تعیین کنید چه کارهایی را نباید بکنید.
استراتژی یکی از آن لغاتی است که معمولاً در کسب و کارها بسیار مناقشه‌برانگیز است. اگر تجربه‌ی حضور در جلسات تعیین استراتژی را داشته باشید، می‌دانید که در بسیاری از موارد بحث بر سر مفاهیمی مثل “چشم‌انداز” (Vision)، “مأموریت” (mission)، استراتژی، هدف، برنامه، برنامه‌ریزی استراتژیک، تفکر استراتژیک و خیلی اصطلاحات دیگر بالا می‌گیرد.
سازمان‌ها در بسیاری از موارد تعریف چشم‌انداز، مأموریت و استراتژی را کاری فرمالیته و حتی بیهوده می‌دانند. اگر واحدی مثل طرح و برنامه، سیستم‌ها و روش‌ها، تعالی یا تضمین کیفیت داشته باشید، ممکن است کل وظیفه‌ی تدوین این مستندات برعهده‌ی این واحد گذاشته شود و در نهایت فقط مدیرعامل امضایی زیر آنها خواهد انداخت.
جدا از اینکه کدام یک از مفاهیم گفته شده چه معنایی دارند و آیا اصولاً لازم است که مرزبندی کاملاً مشخص و شفافی بین این مفاهیم بگذاریم و اینکه دقیقاً چه کسی یا کسانی مسئول تدوین این موارد در سازمان هستند، اول باید ببینیم استراتژی به زبان ساده یعنی چی.
استراتژی به زبان ساده
خلاصه‌ی مبحث تعیین استراتژی این است که شما وضعیت کسب و کارتان را بشناسید، وضعیت بازار، رقبا، صنعت و کلاً محیط بیرون از سازمان‌تان را هم شناسایی کنید. سپس تمام این عوامل را تجزیه و تحلیل کرده و برای خودتان هدف تعیین کنید. در نهایت باید بیندیشید که چگونه می‌توانید به این هدف دست پیدا کنید؛ به عبارتی چه کارهایی را باید انجام دهید و چه کارهایی را نباید انجام دهید تا به هدف مورد نظرتان برسید.
دقت کنید که یکی از مهم‌ترین تصمیم‌گیری‌های استراتژیک سازمان این است که تعیین کنید در بازه‌ی زمانی مشخصی سراغ برخی از کارها نمی‌روید.
بیایید مثالی را بررسی کنیم تا این موضوع روشن‌تر شود.
فرض کنید شما تولید‌کننده‌ی کفش‌های ورزشی هستید و شرکتی همانند آدیداس، اسکچرز، اکو و … دارید. بنابراین شما در کشورهای مختلف دنیا شعبه‌هایی دارید و در حال مدیریت آنها هم هستید. مشتریان شما عموماً دانشجویان یا کارمندان طبقه‌ی متوسط جامعه هستند که از کفش‌های ورزشی ساده برای استفاده‌ی روزمره بهره می‌برند.
شما می‌خواهید برای 2 سال آینده‌تان تصمیم‌گیری کنید.
تمام مدیران مناطق شمال اروپا، کانادا و روسیه معتقدند که ما باید سراغ تولید کفش‌های غیرورزشی هم برویم و بوت‌ها و نیم‌بوت‌های زنانه و مردانه هم تولید کنیم. از طرف دیگر مدیران مناطق آمریکا و استرالیا باور دارند که تولید کفش‌های غیرورزشی به برند شما آسیب می‌زند و مشتری چندانی هم در مناطق آنها نخواهد داشت؛ آنها معتقدند که کفش‌های ورزشی در سرتاسر دنیا استفاده می‌شوند اما چکمه فقط مختص مناطق سرد است و شرکت‌های بزرگی در زمینه‌ی تولید کفش برای مناطق سردسیر وجود دارند که نمی‌توان به راحتی با آنها رقابت کرد. در عوض آنها پیشنهاد دادند که تولید صندل و دمپایی‌های روفرشی و مورد استفاده در خانه را آغاز کنند؛ چون این محصولات مانند کفش‌های ورزشی همه‌گیر هستند.
شما به عنوان صاحب این کسب و کار منابع لازم برای انجام هر دو پیشنهاد را ندارید و علاوه بر آن رقبای خود را در تولید بوت و نیم‌بوت به دقت بررسی می‌کنید و متوجه می‌شوید رقابت با آنها بسیار هزینه‌بر خواهد بود؛ چرا که هم باید محصولات با کیفیتی بسازید که توانایی رقابت داشته باشند و هم برای نفوذ در بازار باید تبلیغات گسترده‌ای انجام دهید. از آنجا که به دلیل کرونا و آسیب‌های ناشی از آن از نظر مالی نمی‌توانید روی محصولاتی که نیاز به سرمایه‌گذاری زیادی دارند، تمرکز کنید، به این نتیجه می‌رسید که تا حداقل دو سال دیگر وارد هیچ حوزه‌ای که نیاز به ورود به بازار جدید داشته باشد نشوید و فقط روی مشتریان فعلی خود سرمایه‌گذاری کنید.
شما در این لحظه تصمیم مهمی گرفته‌اید. فرض کنید در انتهای سال اول مدیر شعب شما در کشور فنلاند علاوه بر طرح‌های جدید کفش‌های ورزشی، مجموعه‌ای بسیار ارزشمند و زیبا از طراحی‌های کفش‌های پاشنه بلند رسمی زنانه به شما ارائه می‌دهد. شما بلافاصله در مورد کفش‌های مهمانی عدم موافقت خود را اعلام می‌کنید چون مشتریان فعلی شما به دنبال محصولی هستند که بتوانند به طور روزمره استفاده کنند و شما در استراتژی دوساله خود قبلاً تصمیم گرفته‌اید که فعلاً به سراغ بازارها و مشتریان جدید نروید. اما در مورد کفش‌های رسمی زنانه که می‌توانند استفاده‌ی روزمره داشته باشند، تأمل می‌کنید.
پس همانطور که دیدید، استراتژی فقط در مورد کارهایی که باید انجام دهید نیست؛ اتفاقاً در بسیاری از موارد، مهم‌تر آن است که بدانید چه کاری نباید انجام دهید تا منابع‌تان را هدر ندهید و تیم‌تان را هم سردرگم نکنیم.
اگر بخواهیم خیلی ساده بگوییم چگونه در سازمان باید استراتژی تعیین کنیم، باید به این سه پرسش جواب دهیم:
1- الان کجاییم؟
2- کجا می‌خواهیم برویم؟
3- چگونه می‌خواهیم برویم؟
یک مثال از دنیای واقعی را بررسی کنیم. اپلیکیشن آپ در اوایل فعالیتش فقط با قابلیت انتقال وجه به صورت کارت به کارت شناخته می‌شد. بعد از مدتی تصمیم گرفت فروش بلیت هواپیما را هم به اپلیکیشن خود اضافه کند. برای آنکه بتوانند مشتری جذب کنند، قیمت بلیت‌ها را پایین آوردند.
فکر می‌کنید تصمیم‌گیری در مورد اضافه شدن بلیت هواپیما به اپلیکیشن، استراتژی بوده یا پایین آوردن قیمت بلیت هواپیما؟ یا شاید هر دو اینها راهکار بودند، نه استراتژی!
اول از همه اینکه استراتژی فقط در یک سطح تعیین نمی‌شود. در آپ احتمالاً استراتژی سطح کلان این بوده که از پلتفرم ساخته شده، درآمد بیشتری کسب کنند. در سطح بعدی، تصمیم گرفته شده که بلیت هواپیما به اپ اضافه شود. برای فروش بلیت هواپیما هم چند استراتژی تعریف شده. مثلاً اینکه با اسنپ وارد همکاری شوند و تمام پرداخت‌های اسنپ از طریق آسان پرداخت انجام شود. دومین استراتژی کاهش قیمت یا به اصطلاح «زیرفروشی» بوده؛ برای اینکه بتوانند در مقابل رقبایی مثل علی‌بابا حرفی برای گفتن داشته باشند.
فرق استراتژی، مأموریت و چشم‌انداز
مفهوم مأموریت یا Mission دقیقاً با نام آن سازگار است. وقتی می‌خواهید مأموریت سازمان خود را تعریف کنید، باید بگویید در حال حاضر چه کاری انجام می‌دهید و کدام درد مشتری را رفع می‌کنید.
چشم‌انداز یا Vision، معمولاً چیزی بیشتر از آن راه‌حلی است که برای پاسخ به مشکل مردم ارائه کردید. دورنمایی است که معمولاً رسیدن به آن بسیار دشوار است و برای بازه زمانی بلند مدت تعریف می‌شود.
در فصل 3 پادکست، مهدی صادقپور توضیح داد که جرقه‌ی شروع فرست کوئست از جایی شروع شد که او صفحه‌ی فیسبوک یک گردشگر خارجی را که داستان جاهای مختلف را به اشتراک می‌گذاشت، دنبال کرد. در یکی از پست‌های این گردشگر در مورد ایران عکس‌های گذاشته شده بود و مردم سایر نقاط دنیا زیر این پست کامنت‌هایی گذاشته بودند که برای مهدی ناراحت‌کننده و تعجب‌برانگیز بود. او از همان جا متوجه شد مردم دنیا اطلاعات بسیار کمی در مورد ایران دارند و مثلاً نمی‌دانند در ایران هم برف می‌آید یا به طور مثال خانم‌ها اجازه‌ی رانندگی کردن دارند. بنابراین تصمیم گرفت کاری انجام دهد تا تصور مردم دنیا راجع به ایران را تغییر دهد.
احتمالاً شما هم موافقید که عوض کردن نگاه مردم دنیا نسبت به ایران اصلاً کار آسانی نیست. حتی می‌توان گفت این هدف تا حدی مبهم است و ممکن است تا 50 سال آینده هم تحقق نیابد. این دقیقاً همان چشم‌انداز است. چشم‌انداز، نوعی «ستاره‌ی قطبی» برای سازمان شماست و به شما کمک می‌کند تا از مسیرتان خارج نشوید. تعریف چشم‌انداز از این نظر مهم است که با تعریف آن و شفاف کردن آن برای همکاران‌تان، آنها را با خود همسو می‌کنید. ممکن است بگویید چرا کارکنان من باید بدانند در اعماق ذهن من چه می‌گذرد؛ آنها برای من کار می‌کنند، پس هر کاری بگویم باید انجام دهند. شاید این حرف در برخی موارد درست باشد اما در مورد چشم‌انداز کلی سازمان شما، قطعاً صادق نیست. وقتی پرسنل شما بدانند که شرکتی که در آن کار می‌کنند به کدام سمت حرکت می‌کند، خیلی از ابهام‌ها‌یشان برطرف می‌شود و می‌توانند بهتر تصمیم بگیرند که با شما همکاری بکنند یا نه.
توصیه می‌شود خیلی خودتان را درگیر تفاوت بین مأموریت و چشم‌انداز نکنید. موضوع مهم این است که زمانی را اختصاص دهید برای آنکه تعیین کنید سازمان شما چه کار می‌کند و می‌خواهد به کجا برود.
به زبان ساده اینکه شما چه کار می‌کنید، همان مأموریت شماست و اینکه در نهایت به کجا می‌خواهید برسید، چشم‌انداز و در آخر اینکه چطور می‌خواهید به آن مقصد نهایی برسید، استراتژی شما خواهد بود.
دانستن و تعیین کردن این موارد حیاتی و در بسیاری اوقات زمان‌بر است. اهمیت این موارد آنجا آشکار می‌شود که شما مجبور باشید وسط اقیانوس رقابت با تمام سازمان‌های مشابه خود در سرتاسر دنیا شنا کنید.
استراتژی از کجا شروع شد؟
مفهوم استراتژی ریشه در جنگ‌های نظامی و غلبه بر دشمن دارد. یکی از اولین مستندات موجود در زمینه‌ی استراتژی کتاب هنر رزم نوشته‌ی سان تزو است که حدود 500 سال قبل از میلاد مسیح نگاشته شده است؛ اما مفهوم استراتژی کسب و کار و مدیریت استراتژیک از دهه‌های 1950 با تلاش‌های افرادی مثل پیتر دراکر، فیلیپ سلزنیک، آلفرد چندلر، ایگور انسف و بروس هندرسون شکل گرفت.
از همان زمان به مرور ابزارهایی مثل تحلیل SWOT، ماتریس Ansoff و مدل 5 نیروی پورتر توسط صاحبین کسب و کار به کار گرفته شدند تا بتوانند جایگاه سازمان خود و محیط اطراف‌شان را بهتر درک کنند و تصمیم‌های دقیق‌تری بگیرند.
سطوح استراتژی
اگرچه طبقه‌بندی‌های متفاوتی برای استراتژی وجود دارد ولی معروف‌ترین سطوحی که برای استراتژی در نظر می‌گیرند بدین صورت است:
استراتژی سطح بنگاه، استراتژی سطح کسب و کار، استراتژی سطح کارکرد یا عملیات
آنچه اغلب به عنوان استراتژی در سازمان‌ها به کار می‌رود، استراتژی سطح کسب و کار است. در این سطح به این سؤال اساسی پاسخ داده می‌شود که «چطور با دیگران رقابت کنیم؟» و «مزیت رقابتی پایدار ما نسبت به رقبا چیست؟»
در این سطح می‌توان از چارچوب‌هایی مثل 5 نیروی پورتر یا تجزیه و تحلیل PESTEL استفاده کرد؛ بعد از این تجزیه و تحلیل‌ها مدیریت ارشد می‌تواند از چارچوب‌هایی مثل استراتژی اقیانوس آبی برای تعیین جایگاه خود در بازار بهره ببرد.
دقت کنید که در استراتژی سطح کسب و کار، تمرکز روی مزیت رقابتی است و به دنبال این هستیم که برای مشتری ارزش واقعی منحصر به فردی ایجاد کنیم که به راحتی توسط رقبا کپی نشود.
استراتژی سطح عملیاتی در پاسخ به این سؤال شکل می‌گیرد: «چگونه دپارتمان‌های عملیاتی مثل بازاریابی، منابع انسانی، تولید و R&D می‌توانند استراتژی سطح کسب و کار را محقق کنند؟»
این استراتژی‌ها اغلب در جهت بهبود اثربخشی عملیات سازمان در واحدهای مختلف است و باید منطبق و در راستای استراتژی کسب و کار باشند.
استراتژی سطح بنگاه فقط زمانی به کار می‌آید که در دو حوزه‌ی کسب و کار یا بیش از آن فعالیت داشته باشید. در این سطح از استراتژی، مدیریت ارشد سازمان فقط به دنبال تصاحب مزیت رقابتی در هر کدام از کسب و کارهایی که شرکت در حال فعالیت در آن است، نیست نمی‌باشد؛ بلکه در این سطح باید تعیین کند که اولویت‌بندی این کسب و کارها و ترکیب آنها باید چگونه باشد. به عبارتی در این سطح مشخص می‌شود که شما کدام ترکیب از کسب و کارها را انتخاب می‌کنید تا یک سبد (پورتفولیو) بسازید.
تصمیماتی مثل سرمایه‌گذاری روی یک کسب و کار جدید و یا خروج از آن، ادغام شدن یا تصاحب کسب و کار دیگر بخشی از استراتژی سطح بنگاه است. به طور مثال ثنا خالصی در قسمت 50 از فصل 3 پادکست در مورد همکاری دیجی‌کالا و کمدا توضیح داد. تصمیمی که برادران محمدی در مورد نوع همکاری با کمدا و سرمایه‌گذاری روی آن گرفتند از نوع استراتژی سطح بنگاه است.
استراتژی‌های سطح کسب و کار شما باید با استراتژی سطح بنگاه مطابقت داشته باشد.
این نوع استراتژی در SMEها خیلی کاربردی ندارد.
منابع:
هنوز هیچ دیدگاهی وجود ندارد