۵ قدم برای قدردانی از کارکنان مؤثر در دوران بحران
این روزها با کاهش شدت بحران همهگیری کرونا، بسیاری از مدیران ارشد سازمانها درصدد روشن نگهداشتن موتور سازمان هستن. این کار به خصوص بعد از بحرانهای سخت و طاقتفرسا کمی چالشبرانگیز است.
بزرگترین بحرانی که در چند سال اخیر تقریباً تمام کشورها و صنایع را درگیر خودش کرده، کروناست. در طول این بحران شرکتهای جدیدی که توانایی تطبیق و سرعت بخشیدن به کارها را داشتند، گوی رقابت را از دیگر رقبا ربودند. در اصل این اعضای سازمان بودند که به سازمان کمک کردند تا به سرعت با شرایط پیچیده و سخت سازگار شود و با سرعت و چابکی در مسیر جدید حرکت کند.
در طول سال گذشته، مجله کسبوکار هاروارد پژوهشی روی ۸۵۰ مدیرعامل در ۳۵ کشور جهان انجام داده تا بررسی کند چه درسهایی در طول بحران بزرگی مانند کرونا گرفتند. قریب به اکثر مدیرعاملها از نحوه برخورد کارکنان سازمان خود با بحرانهای چالشبرانگیز بسیار متعجب شدند و تدبیر، فداکاری و خلاقیت آنها را الهام بخش دانستند. این کارکنان الهامبخش دارای برخی ویژگیهای مشترک از جمله تمایل شدید به عمل کردن و علاقه به یادگیری بر اساس تجربه هستند.
اما حالا این مدیران در نقطه مهمی از تجربه کاری خود قرار دارند. با عبور از بحران کرونا حداقل در اکثر کشورهای جهان، شکاف بین کسانی که مایل به بازگشت به شرایط عادی پیش از کرونا هستند و کسانی که میخواهند روشهای جدید کاری را حفظ کنند در حال افزایش است.
طبق یک نظرسنجی مؤسسه باین، ۶۵٪ از کارکنان نگرانند که انگیزه و احساس اضطراری که پس از همهگیری در سازمان آنها ایجاد شده، از بین برود. آنها نگرانند که با اتمام بحران، سازمان دوباره دچار ساختارهای سلسله مراتب سازمانی قبل از بحران بشود و روابط کاری قوی بین آنها و مدیران اجرایی، که از طریق بحرانی مانند کرونا ایجاد شده بود، محو شود.
این بررسیها، دو درس بسیار مهم برای مدیران در مورد چگونگی ایجاد فرهنگ سازمانی جدید و بالا بردن صدای کارکنان مؤثر سازمان داشت.
درس اول: فراتر از ساختارها عمل کنید
ما داستانهای زیادی در مورد رهبرانی شنیدیم که میدانستند چه کاری باید انجام شود و دست تیمها را برای انجام آن کار باز گذاشتند. این مدیران تشخیص دادند که برای مدیریت بهتر کار، افزایش سرعت و تقویت اعتماد، باید آزادی بیشتری به کارکنان نزدیک به مشتری داده شود.
جان سانتا ماریا، مدیرعامل شرکت کوکاکولای مکزیک تجربه خودش را از بحران کرونا اینگونه بیان میکند که فراهم کردن امکان خلاقیت کافی برای کارکنان به آنها کمک میکند تا با تغییرات سریع در بازارهای محلی سازگار شوند.
مدیران در حالی که سعی در حفظ این انرژی سازمانی حتی پس از دوران کرونا دارند، در تلاشند تا استراتژیهای رقابتی مدیران سطح بالا را در سایر سطوح کارمندان هم اجرا کنند. قبل از کرونا، این استراتژیها از طریق سیستمهای سلسله مراتبی اجرا میشد. یعنی رهبران ارشد به طور معمول کسبوکار را مدیریت میکردند و کارکنان در مراتب بعدی تصمیمگیری قرار میگرفتند.
چنین ساختارهایی کند و انعطاف ناپذیرند. برای دور شدن از ساختارهای کند و ناکارآمد، برخی از مدیران در حال شکلدهی مجدد سازمان با در نظر گرفتن شرایط بحرانآفرین هستند.
وجود آزادی در سیستم و ساختار، به افراد سرعت میدهد. اما باید محدودیتهای روشنی هم وجود داشته باشد و این به افراد سرعت میدهد.
این قسمت از پادکست 10صبح را بشنوید: فصل 1، قسمت 12: نرم(تر) باش!
درس دوم: تقویت ایدههای کارکنان
در سایر کسبوکارهای بررسی شده، کارکنان مانند کارآفرینان رفتار میکردند. این کارکنان برای حل چالشهای جدید به راهحلهای کاملاً جدیدی رسیدند و تیمهای کوچکی را برای اجرای آنها تشکیل دادند. آنها روشهای چابک کار را با آزمون و خطا، انطباق و آزمایش مجدد به کار گرفتند.
مدیران ارشد یاد گرفتند که تطابق با سرعت تغییر، سطح جدیدی از چابکی، مشارکت و منابع تخصص را میطلبد. طبق نظرسنجی باین، ۷۵٪ از مدیران میگویند اگرچه همهگیری برنامههای آنها را تغییر اساسی نداد، اما آنها را ملزم به تسریع در برنامههای استراتژیک کرد.
برخی از شرکتها به سرعت تمرکز خوداون را از دستیابی به راهحل کامل برداشتند و به سمت راهحلهای “به اندازه کافی خوب” و قابل مقایسه رفتند. یکی از ۸۵۰ مدیرعامل بررسی شده در این پژوهش میگوید: “با بهوجود آمدن بحرانی مانند کرونا ما باید پروتکلهای بهداشتی رو سریعاً در کارخانههای خرد اعمال میکردیم، حتی اگر تنها ۷۰٪ از پتانسیلها اجرایی بشن. اجرای برخی از پروتکلها و سپس تکمیل و بهبود اونها بهتر از هیچکار نکردنه.”
شرکتهای برنده در بحران کرونا، این طرز فکر را حتی پس از کرونا هم ادامه میدهند.
پنج قدم برای قدردانی از کارکنان موثر در دوران بحران
همانطور که کارکنان، شرکتها را با تغییرات سریع برای انطباق با بحران در زمان همهگیری نجات دادند، مدیران هم باید در مورد تغییرات و اصلاحاتی که در دوران پس از بحران باید در سازمان عملی شود، فکر کنند.
بزرگترین مانعی که برای تغییر مقابل مدیران قرار دارد، مهارتهای تخصصی رهبران ارشد است. برای ایجاد فرهنگ جدید سازمانی که در آن کارمندان آزادی عمل بیشتری داشته باشند، تیم اجرایی باید مهارتهای معمول مدیران حرفهای را یاد بگیرند.
در بین بسیاری از مدیران ارشد، برخی اقدامات مشترک در جهت تغییر رفتار رهبران و حمایت از کارکنان موفق، در حال ظهور است:
۱. با همکاری کارکنان هدف شرکت را دوباره تعریف میکنند. بحرانها، اولویت اهداف را تغییر میدهد و نمیتوانیم هدف را از کارمندان یک سازمان جدا بدانیم. کارکنان مؤثر در زمان بحران باید در تعیین اهداف جدید درگیر شوند.
۲. مدیران باید سازمان را از حالت ماتریسی و ساختارهای غیرمنعطف خارج کنند. همچنین در بین سازمانهای موفق، سرعت تطبیق با شرایط یک مزیت رقابتی محسوب میشود.
۳. مدیران از کارمندان مؤثر در بحران بخواهند تا با کمک سایر همکاران، الگوهای جدیدی را برای کار سایر سطوح سازمان ایجاد کنند.
۴. مدیرعامل باید رهبران ارشد را برای پذیرش تنش به چالش بکشد. این وظیفهی مدیران ارشد است که تنش میان سرعت در مقابل مقیاسبندی، نوآوری در مقابل ثبات و اداره تجارت در مقابل تغییر آن را مدیریت کنند. برای برقراری تعادل مناسب، باید منیت خودشان را ترک کنند و با کارکنان هماهنگ شوند
۵. قدردانی از تیم تداوم داشته باشد. از تریبونهایی که در دست مدیران است برای به اشتراک گذاشتن و تحسین داستانهای قهرمانان کسبوکار خود برای الهام بخشیدن به نسل جدید استفاده شود. همچنین مدیران از وجود سرمایههای بالقوهای که مشغول به کارآموزی در سازمان هستند غافل نشوند و روی آنها سرمایهگذاری کنند.
سازمانهای پیشرو در نهایت از بحرانها عبور میکنند اما حفظ کارکنان مؤثری که یک بار بحران را تجربه کردهاند و آماده بحرانهای احتمالی بعدی هستند، بسیار مهم است.
مطلبی که خواندید ترجمه این مقاله است:
?Your Employees Stepped Up in a Crisis. What Happens When It’s Over
هنوز هیچ دیدگاهی وجود ندارد