متن پیاده‌سازی شده قسمت 7 از فصل ۱ پادکست ۱۰ صبح با عنوان: از شرّش خلاص شو!

 

امید: دوستان سلام به قسمت هفتم پادکست۱۰ صبح خوش اومدید. میثم توی قسمت قبل من رو دعوا کرد، گفت رسمی شروع کن … من یک‌خرده دارم رسمی صحبت می‌کنم.

میثم: خودت باش! نه بابا این حرف‌ها چیه.

ا: والا داستان این اِپیزود[1]، یا این قسمت، بیشتر راجع به اخراج کردنه و تعدیل کردنه و یک مقدار هم راجع به استخدام، اما داستان اینه که این اصلاً این قسمت از کجا پیدا شد، خیلی جالبه برای ما حداقل. قسمت قبل رو اگر شنیده باشید، راجع به استخدام هست. قسمت ششم و مهمون ما آقای محسن یوسف‌ پور، از دوست‌های خوب ما، قرار بود باشه که محسن به عادت همیشه‌ی ما، یک ربع بیست دقیقه‌ی آخر صحبت کنه، انقدر اون بحث جالب بود که ما تصمیم گرفتیم در لحظه که همون رو ادامه بدیم و اصلاً دیدیم که خب می‌تونه خودش یک قسمت بشه …

م: دل‌‌مون نیومد قطع کنیم!

ا: دل‌‌مون نیومد قطع کنیم، آره همون رو ادامه دادیم و در نتیجه، چیزی که شما الآن بعد از این مقدمه‌ای که ما گفتیم میشنوین، اون قسمتی است که محسن اومده پیش ما و ما در واقع از قسمت قبل جداش کردیم و …

م: البته پیشنهاد بکنیم که حتماً قسمت قبل رو هم بشنوید.

ا: آره، مقدمه‌ی این قسمته.

م: مقدمه‌ی خیلی خوبی بود و این قسمت هم با وجود اینکه من و امید کمتر صحبت کردیم، صحبت‌های محسن به‌خاطر این که جنبه‌ی عملی بسیار فوق‌العاده‌ای داشت، مثال‌های خیلی خوبی زده، به نظر میاد که جزو قسمت‌های امیدوارم به‌یادماندنی…

ا: منم به نظرم قسمت خیلی خوبی باشه …

م: پادکست 10 صبح باشه، مرسی.

ا: خیلی ممنون حالا می‌تونید … گوش بدید …

م: گوش بدید، صحبت‌های سه نفره‌ی من و امید و محسن رو، مرسی.

(موسیقی)

م: دوباره سلام. در خدمت دوست عزیزم آقای محسن یوسف‌پور هستیم. محسن دوست مشترک من و امیده، هم‌مدرسه‌ای ماست، بوده، و هنوز هم فکر می‌کنم که بله. سابقه‌ی آشنایی‌اش با امید، 3 سال بیشتر از منه، هم‌راهنمایی هم بودن.

ا: بله … بله.

م: تجربیات خیلی خوبی در صنعت آی‌تی[2] و به‌طور خاص، در حوزه‌ی تِلِکام[3] داشته. یکی از مدیران ارشد شرکت فناپ[4] بوده و هست و خواهد بود ان‌شاءالله و علت اینکه من و امید صحبت کردیم به این نتیجه رسیدیم از محسن دعوت بکنیم، اینه که محسن هر جایی که حاضر بوده، یک وجه جدی کارآفرینیِ سازمانی[5] داشته. در … دوستان اپیزود یک رو اگر که گوش بدن، اپیزود اول رو، ما راجع به کارآفرینیِ سازمانی صحبت کردیم و راجع به تعریف کارآفرینی[6] صحبت کردیم و گفتیم که استارتاپ[7] لزومی نداره که حتماً یک سازمان[8] خیلی کوچک باشه. محسن تجربیات خیلی خیلی خوبی داره در استخدام و همچنین در اخراج و فکر می‌کنم که امروز می‌خواد برا‌مون علاوه بر اینکه راجع به استخدام صحبت بکنه، راجع به اخراج هم صحبت کنه. محسن خیلی خیلی خوشحالیم که با وجود تمام مشغله‌ای که داری، صنعت تلکام کشور و خلاصه زیر دست توئه، دعوت ما رو قبول کردی و اومدی. ببخشید هم که این‌جا گرمه.

محسن یوسف ‌پور: سلام، خیلی ممنونم، نه خوبه هنوز خیلی گرمم نشده، به زودی … تازه اومدم آره، خیلی ممنونم از دعوت‌تون. من خب مشتری پادکست‌های 10 صبح هستم.

م: چقدر عالی، باعث افتخاره قربان.

یوسف‌پور: خیلی واقعاً لذت می‌برم هر اپیزودش که میاد بیرون و خوشحالم که به هر حال منم همین اوایل‌اش، یکی از در واقع این مهمان‌های این پادکست تونستم باشم.

م: آخ آخ، لایوِ[9] اینستاگرام‌‌مون[10] قطع شد. من حواسم نبود ولی ادامه بدیم.

یوسف‌پور: بسیار خب، عرض کنم که خب در مورد استخدام و جذب خیلی مفصل و خوب شما صحبت کردید، یکی دو تا نکته‌ی کوچک این‌جا به ذهنم می‌رسه، بگم …

ا: حتماً …

یوسف‌پور: بعد برم سراغ اخراج چون موضوعیه که واقعیت‌اش، بحث اخراج هم خیلی چالش[11] بیشتری داره، هم خیلی درگیری‌های اخلاقی ایجاد می‌کنه برای کسی که می‌خواد این تصمیم رو بگیره، هم تبعات نسبتاً وسیعی می‌تونه تو سازمان داشته باشه. من خودم تجربیاتم اون‌جا یک‌ذره تو ذهن خودم پررنگ‌تر و مهم‌تره …

ا: حتماً.

یوسف‌پور: اونم میگم. در مورد جذب، یک نکته‌ی خیلی خیلی مهم به ذهن من می‌رسه. اونم اینه که به نظرم چه در استارتاپ‌ها چه در سازمان‌های بزرگ‌تر، تا می‌تونید استخدام نکنید. یعنی واقعاً به نظرم این اون قاعده در ذهن هر مدیری باشه که تا جایی که می‌تونه اجتناب کنه از استخدام یک آدم جدید، این کار رو بکنه، این … وقتی این کار رو نکنه، خودش بسیاری از مشکلات و چالش‌های بعدی رو کنترل می‌کنه. وقتی استخدام نکنی، ناچار هم نیستی اخراج بکنی و … خیلی مهمه‌ها …

م: یاد یک لطیفه افتادم که میگن که مهم‌ترین علت طلاق، ازدواجه!

یوسف‌پور: ازدواجه، واقعاً همینه. واقعاً همین‌طوره. تو وقتی یعنی … من توی تجربیاتی که خودم داشتم تو این چند سال … خیلی مواقع اخراج به‌خاطر انتخاب نادرسته، به‌خاطر استخدام درست ناچار میشی که اخراج بکنی.

{5:12}

ا: و فکر کنم اخراج قسمت تازه آسونشه. پُروسه‌ایه[12] که طول می‌کشه تا زور بزنی این رو درستش کنی به اخراج نکشه …

یوسف‌پور: دقیقاً همین‌طوره!

م: یعنی اخراج نقطه‌ی آخره.

یوسف‌پور: یعنی واقعیتش اینه که من کلاً فکر می‌کنم دلیل این فرآیندهای مرتبط با سرمایه‌ی انسانی[13]، نمیشه یک‌دونه کامپونِنت[14] رو گرفت جداگونه تحلیل کرد. یعنی این یک فرآیند به‌هم‌پیوسته‌ی پیچیده است که از جذب شروع میشه … تا در واقع خروج از شرکت، ترکِ در واقع خدمت و به هر ترتیبی باشه. کل این پروسه، پروسه‌ی به‌هم‌پیوسته است که اصلاً و ابداً مستقلاً قابل تحلیل نیست.

ا: و اصلاً حسابی وقت … یعنی هر آدمی‌که اضافه بشه به تیمِ[15] تو، ازت وقت می‌گیره.

یوسف‌پور: قطعاً همین‌طوره.

ا:‌ ایمیله، حرفه، میتینگ‌ـه[16]، کارهاش رو چک[17] کنی، یادش بدی.

یوسف‌پور: دقیقاً همین‌طوره، ما اصولاً به عنوان یک مدیر، وقتی که شما استارتاپ‌تون بزرگ میشه، اون اوایل، تیم خب خیلی فِلَت‌ـه[18]، جمع‌و‌جوره، هر کی یک مسئولیتی داره. خیلی موقع‌ها مکانیزم‌های[19] تصمیم‌گیری اصولاً اصلاً متمرکز نیست. یک‌جور دیگه‌ای تصمیم‌گیری گرفته میشه در استارتاپ. ولی هر چی سازمان بزرگ‌تر میشه و سطح مدیریت از یک سطحی بالاتر میره، عمده‌ی وقت اون مدیر ارشدی که یک مدیر عمومیه، جِنِرال مَنِیجِره[20]، صرف موضوعات مرتبط با سرمایه‌ی انسانی میشه.

م: درسته.

یوسف‌پور: یعنی عمده‌ی حداقل اون توان ذهنی‌اش باید مصروف این موضوع بشه؛ خیلی نمی‌تونه دیگه رو بحث تِکنیکال[21] اون موضوعاتی که در مورد عملیات جاری شرکت یا اون سازمان، به هر حال وقت بذاره. توی جذب شاید خیلی از موضوعات رو گفتیم. یک موضوع به نظر من می‌رسه که اهمیت داره، اونم اینه که چه … به نظرم دوست داشته باشین … چه نداشته باشین، من این رو تِئوریک‌اش[22] رو، من جایی ندیدم، اصولاً منم خیلی آدم تئوریکی نیستم ولی به نظرم یک چیزی اثر داره اونم اینه که اون آدمی‌که داره وارد سازمان میشه، شخص مصاحبه کننده، مدیر سازمان باید حس خوبی نسبت به اون آدم داشته باشه …

م: فِرست ایمپِرِشِن‌ـه[23] یا نه …

یوسف‌پور: فِرست ایمپِرِشِنه مهمه.

ا: یعنی … آره. حالا بگو، آقا ببخشید …

یوسف‌پور: ببین این فرست ایمپرشنه به نظرم خیلی مهمه. ممکنه غلط باشه‌ها، ممکنه که من مدیری باشم که فِرست ایمپِرِشِن خوبی نگیرم از آدم‌ها یا نتونم خوب تحلیل بکنم، خیلی خوب کاراکتِر[24] رو نتونم تشخیص بدم ولی اینکه اون آدم چسب تیم من باشه؛ به هر حال همین‌قدر کلی و شهودی که دارم میگم‌ها. یعنی واقعاً نمی‌تونم توصیفش بکنم. این حسه، مهمه چون حتی اگه حس غلط باشه، در ادامه‌ی مسیر همیشه پسِ ذهنت هست که آقا من یک انتخابی کردم که این آدم چسب تیم من نبود. خود این تریگِر[25] می‌کنه جداییِ اون آدم رو … از سازمان …

م: محسن تو معمولاً چند جلسه صرف استخدام می‌کنی، چند جلسه مصاحبه؟ قاعدتاً بسته به … در مورد نیروهای مستقیمت میگم.

یوسف‌پور: خیلی خب، بستگی داره هر چقدر سازمان بزرگ‌تر میشه، اون آدم‌هایی که من خودم مستقیماً مصاحبه می‌کنم، معمولاً خیلی پوزیشِن‌های[26] حساس‌تریه و بعد تعداد کمتره و طبیعتا هر چی پوزیشن حساس‌تره، وقت بیشتری هم باید صرف کرد. داخل پرانتز جواب سوالی که شما پرسیدین از شنونده‌های پادکست رو من می‌خوام بگم.

م: خیلی خوبه.

یوسف‌پور: همین بیرون داشتم با خودم فکر می‌کردم واقعیتش توی این چند سالی که من درگیر موضوع استخدامم، تقریباً می‌تونم بگم خیلی، خیلی به ندرت از آگهی و از نمی‌دونم اعلام عمومی و این‌ها نتیجه‌ی خوب گرفتم. البته نه اینکه اصلاً نبوده، واقعاً شاید یکی دوتا از … یک‌دونه الآن مصداق تو ذهنمه. یکی از بهترین همکارهای من از یک همچین پروسه‌ای وارد تیم شده ولی عموماً اون‌جایی که خیلی بیشتر در واقع با چگالی بیشتر شما می‌تونی آدمِ کوآلیفاید[27] پیدا بکنین، برای اضافه شدن به تیم، توی رویدادهاست، توی ‌‌‌‌نِت‌وُرک[28] خودتونه …

م: آخ آخ ‌‌‌‌نِت‌وُرک …

یوسف‌پور: توی کامیونیتی‎ها[29] است، یعنی این‌جاها است که شما خیلی بهتر به نیروهای بیشتری دسترسی پیدا می‌کنی که احتمالاً با تو هماهنگ‌ترن، حس‌تون به هم می‌خوره …

ا: بله

یوسف‌پور: … فرهنگِ هم رو می …

ا: یکی میشناسدشون …

یوسف‌پور: یکی میشناسه که می‌تونه به اون اعتماد کنه.

م: تجربه‌ی کار … آره، به اون آدمه لااقل اعتماد داری …

یوسف‌پور: دقیقاً …

م: معیارهای اون رو میشناسی.

ا: تا می‌تونی کانِکت[30] شو؛ ‌هان؟

یوسف‌پور: دقیقاً

م: تا می‌تونی کانِکت شو.

یوسف‌پور: تا می‌تونی کانکت شو. یعنی اضافه کردن … به نظرم ما برای یک آدمی که واردِ حوزه‌ی کارآفرینی میشه، اصلاً وارد حوزه‌ی مدیریت میشه، نه لزوماً کارآفرینی …

ا: کسب و کار، واقعاً …

یوسف‌پور: … نِت‌وُرک، کسب و کاره. نِت‌وُرک یکی از ارزشمندترین سرمایه هست و باید …

ا: من حالا اینی که گفتی راجع به فِرست ایمپِرِشِن یک‌جور دیگه‌اش رو بگم. من یک مدیری داشتم توی آی‌بی‌اِم[31]، خیلی ارشد من خیلی اتفاقی مدیر مستقیمم شد. خیلی از خودم بالاتر بود. بعد یک پُروسه‌ای بود که ما داشتیم یک‌سری آدم رو استخدام می‌کردیم، یک تیمی بچینیم و من داشتم این‌ها رو استخدام می‌کردم و یک جایی گیر می‌کردم … بین چند نفر، بعد ازش پرسیدم تو چی‌کار می‌کنی وقتی که چند نفر از لحاظ فنی و همه چی رو این‌ها بررسی کرد، می‌گفتش که … آی‌ل گو ویت گات فیل[32] یعنی اون …

م: حس درونی …

ا: شَمّ، شم. می‌گفت آخرش اونه که اون شمّ است. اون مهمه. تهِ تهِ تهش می‌گفت تصمیم‌گیری من بر اساس اون شمّ است که آقا این به درد من می‌خوره، چسب تیم من هست یا نیست به قول محسن.

م: البته دقت کن، داری راجع به آدمی صحبت می‌کنی که سال‌ها توی یک صنعت[33] کار کرده و احتمالاً شمّ درستی گرفته. شاید شمّ‌اش بر مبنای 1 سال تجربیات سالم و درستیه نه جوونی که تازه خودش شروع کرده. مثلاً فرض بگیر 2 سال، 5 سال سابقه‌ی کار داره و احتمالاً خودش هم خیلی ممکنه آدم وَلیدی[34] نباشه برای این کار.

{10:13}

ا: حرفت درسته. قبول می‌کنم و مرسی که ما رو میاری تو اِسکِیل‌های[35] پایین‌تر.

م: خواهش می‌کنم.

ا: به درستی. ولی من به نظرم تو رو کسی باید استخدام کنه، خصوصاً تو استارتاپ، بتونی باهاش کار کنی. حس کنی که آقا من می‌تونم …

م: با این آدم کار کنم …

ا: 20 ساعت 20 ساعت بشینم توی یک اتاق با این آدم مرتب چک‌وچونه بزنم، کار کنم هر روز.

م: درسته.

ا: خب.

م: خیلی حرف قشنگی بود، آره.

یوسف‌پور: میثم جان، یک نکته هم من بگم. من به نظر می‌رسه که این حرفت درسته که ممکنه شمّ یک جوونی که تازه یک استارتاپ زده با شمّ یک آدم، مثلاً کسی که 20 سال توی صنعت سابقه داره، قابل مقایسه نباشه ولی آخرش اون کسی که می‌خواد تصمیم بگیره، ناچاره به شمّ خودش اعتماد کنه.

م: بله هیچ چاره‌ای هم نداره …

یوسف‌پور: و حتماً شما هم …

ا: مسئولیتش رو هم قبول می‌کنه.

یوسف‌پور: مسئولیتش رو هم بپذیره و حتماً در شروع کار، خطاهایی خواهد کرد و …

م: و هزینه‌هایی[36] می‌پردازه …

یوسف‌پور: و انتخاب‌های غلطی، هزینه‌هایی می‌پردازه که اون هزینه، میشه اون مَتِریالی[37] که باهاش یاد می‌گیره. دیگه یعنی اون آدم 20 ساله هم …20 سال سابقه هم حتماً این کار رو کرده ابتدا.

ا: نکات بسیار …

م: خیلی جالب بود، آره …

یوسف‌پور: یک نکته‌ی دیگه هم بگم. اونم باز اشاره کرد تو صحبت‌ها؛ قبل از اینکه من وارد اِستودیو[38] بشم، اونم اینه که شما بدونید آدم رو برای چه کاری می‌خواهید استخدام بکنید. اگه تعریف درستی نداشته باشید، از کاری که به‌خاطرش اون نقشی که به‌خاطرش یک آدمی رو می‌خواهید وارد سازمان بکنید و اون نقش، به اندازه‌ی کافی کامل تعریف نشده باشه که وقت اون آدم رو پر بکنه، حتماً دچار مشکلات جدی خواهید شد و حتماً این همکاری منجر به یک قطع همکاری خواهد شد. یک مسئله‌ای که عمومیت داره، معمولاً اون‌هایی هم که یک‌ذره تازه شروع به کار می‌کنن، بیشتر توشون هست که شهوت به استخدامه. این که من یک تیمی دارم 50 نفر توش کار می‌کنن …

م: یهو بزرگ شدم …

یوسف‌پور: یک‌دفعه بزرگ شدم. خیلی من آدم استخدام می‌کنم. اولاً احتمالاً باید یک سرمایه‌گذاری[39] داشته باشم، پولم تو جیبمه، مثلاً تا 6 ماه هم می‌تونم حقوق بدم. اصلاً انقدر گرمم که متوجه نیستم ولی به محض اینکه یک‌خرده تجربه زیاد میشه، آرزو می‌کنی که کاشکی یک تیمی داشتم که فقط 2 نفر توش بودن و می‌تونستم با همین 2 نفر، همه‌ی موضوعات رو انجام بدم. ما، من یک استادی داشتم که خیلی استاد عزیزیه برام و‌ ایشون یک تعبیری داشت که بسیار بسیار به نظرم درسته. ‌ایشون البته در مورد فقط دِوِلوپِرها[40] می‌گفت، می‌گفت که توی تیم توسعه‌ی نرم‌افزار، دِوِلوپِر بی‌کار از خرس زخمی خطرناک‌تره؛ و من می‌خوام این رو تعمیم بدم. بگم واقعاً شما وقتی سازمان رو داری اداره می‌کنی، یک نیروی بی‌کار اگر که درست شناسایی نکرده باشی، نیروی بی‌کار از خرس زخمی‌خطرناک‌تره واقعاً برای سازمان. سازمان رو می‌تونه نابود بکنه و انرژی‌ای از شما می‌گیره که اگر شما درست آدم‌ها رو چیده باشی، شاید واقعاً با یک‌دهم این انرژی، می‌تونی تیم رو مدیریت بکنی.

م: خب چقدر آدم‌ها تو روز باید کار بکنن، تعریفت از بی‌کار بودن چیه؟

ا: خیلی بستگی داره به …

یوسف‌پور: خیلی. خیلی بستگی به شرایط داره و زمانی که تیمت هست.

ا: من قشنگ می‌فهمم محسن چی میگه. ببین یک آدمی میاری، تکلیفش معلوم نیست، نمی‌دونه چند باید چی‌کار کنه، گیج می‌زنه، می‌پلکه، میره میاد این‌ها، بعد شروع می‌کنه هرج‌ومرج ایجاد کردن توی سازمان.

یوسف‌پور: دقیقاً … ببین آدم‌ها توی سازمان به نظر من 3 دسته‌ان: یک دسته‌شون آدم‌هایی‌ان که دهنده‌ان به سازمان، میان انرژی میدن، وارد کار میشن کار رو می‌گیرن. این مثلاً 10%-15%. 10%-15% آدم‌هایی‌ان که همش هی می‌خوان …

م: بگیرن، بِکَنن.

یوسف‌پور: بِکَنن، هی غر می‌زنن چرا این نیست، چرا اون نیست، چرا این سر جاش نیست، چرا به من کار نمیگی، چرا فلان. این‌ها میشن 10%-15%. مابقی هم آدم‌هایی‌ان که خودشون رو تطبیق میدن با جریان قالب بر سازمان. یکی از کارهایی که به نظرم باید کرد، اینه که اون تیم دهنده رو قالب کنی تو سازمان و این گیرنده، اون‌هایی که هی می‌خوان بِکَنن رو اگه دارن پررنگ میشن، حذف کنی این‌ها رو … این یکی از جاهاییه که به نظرم حذف کردن یک نفر از سازمان، بسیار ضرورت داره و باید حتماً این کار رو کرد. ببینید من … نکته‌ای دارین شما؟

ا: قبل از اینکه بری رو … آره، بحث حالا اخراج، حالا چون من و محسن باز بیشتر تو شرکت بزرگ‌تر بودیم …

م: منم استاد تو شرکت‌های بزرگ کار کردم!

ا: شما هم!

م: به عنوان نماینده‌ی استارتاپ‌ها این‌جا هستم!

ا: آره. من می‌خوام چی رو بگم دقیقاً، این خوبه.

م: آقا ما کارمند آقا بودیم تو فناپ به هر حال!

یوسف‌پور: اختیار دارین.

ا: این خیلی خوبه که اشاره می‌کنی ولی من اتفاقاً یک بِلاگ[41] پستی[42] همین چند روز پیش نوشتم، بحثم همین بود که الآن 3 نفری 5 نفری، خب از الآن فکر این داستان‌ها باشین. چون اون موقعی که دارین مقیاس‌پذیر[43]، رشد شدید می‌کنین، وقت این فکرها رو ندارین و نمی‌فهمین چی میشه؛ یهو می‌بینی200 نفر شدین و هیچ‌کدوم از این‌ها رو اون موقع نمی‌دونستین و یک چیز غلطی رو، چیز پر مشکل رو، پر چالشی رو بنا نهادین که کاری‌اش نمی‌تونین بکنین. اینه که شاید الآن به نظر بیاد، عه ما الآن 3 تا جوون 25 ساله‌ایم، بابا این حرف‌ها چیه ولی اتفاقاً به نظرم الآن موقعشه که …

م: راجع به این فکر بکنید.

ا: راجع به این بدونن که درست پایه‌گذاری کنن.

یوسف‌پور: یک نکته‌ی مهم دیگه که به ذهن من می‌رسه، همون موقع که به قول امید داشتم تقلب‌هام رو می‌نوشتم بیرون، اینه که و واقعاً نسبت به این حس دارم، یعنی بارها و بارها این رو من دیدم. تصور نکنید که یک آدمی‌که می‌خوایم بریم و بیرون بگیریم، یعنی یک آدم کوالیفاید با شایستگی‌های مناسب رو میشه رفت از درخت، چید آورد، گذاشت تو سازمان، یعنی هیچ آدمی تقریباً می‌تونم بگم خیلی، خیلی داریم که حالا چون موضوع اصولاً نسبیه ولی خیلی، خیلی به ندرت شما می‌تونید دست دراز کنید، یک کسی رو پیدا کنید که قشنگ فیت[44] اون پوزیشنی باشه که … براش در واقع دنبال آدم می‌گردین. شما وقتی یک نفر رو می‌گیرید حتماً باید انرژی، زمان، وقت زیاد صرف کنید تا اون آدم بشینه تو اون پوزیشن سازمان، شما رو بشناسه، ارتباطه برقرار بشه و بعد بتونه کار کنه. بنابراین، شما اگه آدمه رو بر اساس یک‌سری ویژگی‌های در واقع بِیسیک[45] باید انتخاب کنید، بیارید و بعد بشونیدش تو اون پوزیشن، نه … این از اون طرف به این حرف من نگاه بکنیم، چه نتیجه‌ای میشه گرفت؟ اینم اینه که همیشه یعنی در قالب موارد شما، دیر باید تصمیم به اخراج بگیری. آدمی‌که هست رو باید براش انرژی بذاری چون اگه یک آدمی یک سال تو تیم شماست، رفت بیرون، یکی دیگه بیارین در بهترین شرایط یک سال از این عقب‌تره یعنی شما همون یک سال رو باید زمان صرف کنی تا اون کالچِر[46] شما رو بگیره، بشینه …

{16:08}

ا: و هزینه‌ی استخدام و اخراج به شدت بالاست، عین هزینه‌ی اینکه مشتری بگیری از دست بدی خب.

م: درسته.

ا: و این نگه داشتنه، به شدت به نفعته …

م: پس تو موافق نیستی محسن؛ من یک بار تو یکی از توییت‌های[47] 10 صبح نوشته بودم که تا می‌تونی سریع … به سختی استخدام کن و به سرعت اخراج کن؟

یوسف‌پور: نه به سرعت نه، ولی به نظرم اخراج اگرچه سخته، اگرچه درگیری ایجاد می‌کنه، اگرچه آدم به خودش میگه ای وای، من این آدمی رو که دارم بهش میگم برو بیرون، تعدیلش می‌کنم، اخراجش می‌کنم، یعنی یا لِی‌آف[48] می‌کنم یا دارم فایِر[49] می‌کنم، حالا الآن مثلاً سرِ ماه معیشت‌اش چه‌جوری می‌گذره، بالاخره این‌جور درگیری‌های ذهنی برای آدم ایجاد میشه موقع تصمیم.

ا: بله.

یوسف‌پور: ولی 2-3 تا نکته وجود داره، من برم سراغ اخراج. چون خیلی هم دیگه وقت نمونده.

ا: من یک پیشنهادی می‌خوام بکنم. ما بحث‌‌مون رو ادامه بدیم، به نظرم این بحث خیلی مفیده …

م: به نظر منم ادامه بدیم بله …

ا: بعداً ما تایمینگش[50] رو یک کاری می‌کنیم. در نتیجه شما سر فرصت حرفات رو بزن.

یوسف‌پور: بسیار خب.

م: من فکر می‌کنم که بد نیست محسن صحبتش رو ادامه بده، ما بعد به صورت جداگانه …

یوسف‌پور: منتشرش می‌کنید.

م: با … آره راجع به اخراج صحبت بکنیم.

ا: آره یا می‌بریم تو یک اپیسود دیگه، یک فکری به حالش می‌کنیم.

یوسف‌پور: خیلی خب، پس خدا رو شکر من الآن با خیال راحت حرفم رو می‌زنم.

ا: آره، چون من به نظرم خیلی یعنی بحث‌‌مون مفیده …

م: خیلی بحث جذاب و مفیدیه.

ا: جذابه … مثال‌های خیلی خوبی می‌زنیم.

(موسیقی)

یوسف‌پور: بریم سراغ اینکه چه کسانی رو باید اخراج کرد. من می‌خوام بگم اخراج … آهان این رو داشتم می‌گفتم، درسته که بده، درسته که سخته، درسته که تصمیمش مثل طلاق می‌‌مونه و تصمیم دردناک و پرهزینه‌ایه ولی یک جاهایی باید انجام بشه و مدیر همون‌طور که موقعی که در واقع داره آدم رو جذب می‌کنه، داره باهاشون جلو میره، داره سعی می‌کنه با یک روش ملایمی باهاشون رفتار کنه.،روش‌های در واقع کِر[51] کردن سرمایه‌های انسانی رو داره رعایت می‌کنه، باید در موقع اخراج هم این قاطعیت رو داشته باشه و مدیری می‌تونه این قاطعیت رو داشته باشه که بدونه تو سازمان چی‌کاره است، بدونه هدفش چیه، برنامه‌اش چیه. این اطمینان به مسیری که داری میری و اطمینان به قدم‌هایی که داری برمی‌داری، کمک می‌کنه به اینکه زمانی هم که باید تعدیل کنی و اخراج کنی، محکم تصمیم بگیری، اخراج کنی و مسئولیتش رو بپذیری. من همکاری داشتم در واقع یکی از مدیرانی بود که توی تیم من کار می‌کرد، ‌ایشون یک کارشناسی داشت زیرمجموعه‌ی خودش و از عملکرد اون راضی نبود. یک بار میره با اون … می‌خواست اون کارشناس رو به یک ترتیبی از تیم خارج بکنه ولی خودش روش نمی‌شد بهش بگه برو. رفت پیش اون بنده‌ی خدا، با اون کارشناس یک جلسه‌ای گذاشت و گفت واقعیت اینه که محسن از عملکرد تو راضی نیست و تو باید بری از سازمان بیرون! اون کارشناس وقت گرفت، گفت می‌خوام بیام ببینمت. اومد پیش من نشست صحبت کرد و گفتش که آره، مثلاً شنیدم تو از من راضی نیستی، علتش چیه؟ خیلی صریح و بی‌پرده گفتم که من اصلاً مگه با شما مستقیم کار می‌کنم، مگه من می‌دیدم تو کی میری، کی میای، چی‌کار می‌کنی که بخوام ازت راضی باشم یا نباشم. نه، من هیچ مشکلی باهات ندارم، اگه بهت گفتن که من ناراضی‌ام، بشین سرِ جات کارِت رو بکن، محکم برو بشین، هیچ‌کی نمی‌تونه اخراجت کنه. این رفت، رفت بیرون، مدیرش اومد. گفت مگه من با تو صحبت نکردم، نگفتم که یک همچین داستانیه، خب چرا این‌جوری بهش گفتی؟ گفتم مگه من می‌خواستم اخراج کنم؟ تو وقتی جسارت این رو نداری که تو یک همچین ارتباطی، مسئولیت تصمیم خودت رو بپذیری و بشینی به اون آدم بگی، باید بری بیرون. من ترجیح میدم تو از تیم من بری بیرون نه اون.

م: واقعاً در این حد که مثلاً یکی از مدیران ارشدت رو اخراج بکنی؟ …

یوسف‌پور: قطعاً …

ا: راست میگی. مدیری که جسارتی نداره … درسته.

یوسف‌پور: پس این کوالیفاید نیست برای مدیریت. یعنی این آدم شایستگی مدیریت نداره. می‌دونی باید مسئولیت تصمیم سختِ خودش رو هم بپذیره. چه زمان‌هایی اخراج به نظر من لازمه، یکی اینکه گفتم قبلاً، آدم‌هایی که تو سازمان به نظرم تِیکِرن[52] …

ا: گیرنده‌ها …

یوسف‌پور: این آدم‌ها رو … آره، گیرنده‌ها رو این‌ها رو باید حذف کرد. این‌ها نباید غلبه پیدا بکنن. به هر حال هستن تو سازمان، نمیشه صفرشون کرد ولی اگه احساس می‌کنیم این‌ها دارن پر رنگ میشن، داره نتورک‌شون قوی میشه، دارن غلبه پیدا می‌کنن، این‌ها رو باید به یک ترتیبی از سازمان … بیرون کرد …

{20:13}

م: این نشون دهنده‌ی یک فرهنگِ سازمانی[53] غلط نیست که تو تِیکِر داری یا نه، وابسته به ذات آدم‌هاست؟

یوسف‌پور: نه به نظرم اینکه این‌ها غلبه پیدا می‌کنن، نشون دهنده‌ی فرهنگِ سازمانیه. یعنی نشون می‌ده که تو درست به فرهنگ سازمانی فکر نکردی که این‌ها دارن غلبه پیدا می‌کنن. یک جاهایی توجه به یک‌سری نشانه نکردی که اون‌جوری شده. ولی باید مراقبش باشی. این یک موضوعیه که به نظرم مراقبت می‌خواد؛ آدم‌هایی با این شرایط باید کاهش پیدا کنن.

ا: من می‌خوام اضافه کنم به حرف محسن، یکی این‌ها هستن، یک‌سری هم تو یک دسته آدم بی‌تفاوت داری که طرف این‌طوریه که 8 میاد، 5 میره، مهم نیست اصلاً. من هفته‌ی پیش یکی از فِرِندهایم[54] که سرویس آی‌سی‌تی[55] آنلاین دارن میدن که یعنی لایوه[56] سِرویس[57] و تعداد یوزِر[58] بسیار بالایی داره، سرویس مثلاً دان[59] میشه، وسط اینکه داشتن این‌ها دیباگ[60] می‌کردن و تا سرویس رو بیارن آپ[61] کنن، ساعت 5 میشه، دِوِلوپِره میره. بعد سی‌تی‌اُـشون[62] اومده بود همین‌جوری سرش رو داشت می‌زد تو دیوار، می‌گفت مگه میشه که مثلاً تو انقدر مسئولیت نداشته باشی. انقدر حس تعلق به سازمانت نداشته باشی. انقدر بی‌اهمیت باشه برات که چون ساعت 5 شده، بری. در حالی که مثلاً سرویس کل سازمانت دان شده.

م: استارتاپ‌ان این جایی که داری میگی؟

ا: استارتاپه ولی بزرگه.

م: بزرگه نسبتاً.

یوسف‌پور: من همین مثالی که الآن امید زد، من بگم به نظرم این‌جا یکی از اون جاهایی که … البته یک نکته بگم، همه‌ی این حرف‌هایی که من دارم می‌زنم، هیچ‌کدوم نسخه نیست.

ا: بله.

یوسف‌پور: این‌ها یک‌سری تجربه‌ی منه و معتقدم به تعداد مدیرها در دنیا، راه وجود داره برای اخراج کردن. یعنی تهش اون مدیری که تیمش رو می‌شناسه و خودش باید تشخیص بده. همه‌ی این حرف‌هایی که زده میشه، تجربه‌های یک آدم کم‌تجربه مثل من یا آدم‌های با تجربه‌تر میگن. آدم یک حس، یک ذهنیت پیدا می‌کنه. یک حس پیدا می‌کنه ولی تهش تشخیص رو باید خودش بگیره، با فهم خودش، با شعور خودش، با دانش خودش. دقیقاً تو این کِیس[63] یک موقع‎هایی یعنی موردش رو من داشتم البته، خودم این کار رو نکردم ولی یکی از مدیران در واقع هم‌رده‌ی من تو تیم خودش، این کار رو کرده، که یک آدمی وسط یک کَمپِین[64]، وسط یک اتفاق، وسط یک در واقع ماجرایی، یک‌دفعه ول می‌کنه میره، میره و نیست.

م: قهر می‌کنه یعنی وسطش؟

یوسف‌پور: نه، یا قهر می‌کنه یا مثلاً میگه من خسته شدم پا میشه میره یا نمی‌دونم، مثلاً می‌خواد این رو تبدیل کنه به یک ابزار قدرتی که فردا بیاد امتیازی بگیره.

ا: سفر میره.

یوسف‌پور: سفر میره. من برنامه‌ریزی کردم برای سفر می‌خوام برم. البته الآن یادم اومد که برای خود منم پیش اومده، یعنی یک کِیسی هم تو ذهنمه.

م: صداقتت خیلی خوبه!

یوسف‌پور: خیلی موقع‌ها لازمه که همون موقع اون آدم رو به روش ناگهانی، حالا من روش‌هایی که خودم بلدم رو جلوتر میگم ولی به روش ناگهانی، همون موقع که بلند میشه کیفش رو برمی‌داره میگه من دارم میرم خونه، مدیر بگه خب برو دیگه فردا نیا. یعنی همون لحظه تصمیمش رو بگیره. همین اتفاق توی اون تیمی‌که تحت فشارن و دارن می‌بینن که دارن کُلَپس[65] می‌کنن زیر فشار و یک نفر یک‌دفعه این‌جوری بلند میشه میره، باعث میشه که اولاً تکلیف روشن میشه که این ابزاری برای قدرت نیست. یعنی هر کی که هست بلند میشه، همون لحظه بریده میشه این ماجرا. یک پیغام بسیار درست به سازمانه؛ و دوماً اینکه انگیزه می‌گیرن. این آدم‌ها میگن خب پس این …

ا: مایی که ‌موندیم …

یوسف‌پور: آره، من یک ریواردی[66] گرفتم، اون نگرفت، یا اون یک‌جوری تنبیه شد که من نشدم خب. این خودش یک عامل انگیزشیه تو فشار. تو فشار این گاهی اوقات این روش اثربخشه. خب یک موقع دیگه ما میایم تو سازمان اون موقع‌هایی که لازمه که یک تغییری بدیم که حالا این ممکنه لزوماً اخراجم نباشه، شاید لازم باشه که جابجایی اتفاق بیفته. موقعی که سازمان‌های غیررسمی توی تیم شکل می‌گیره و اون‌ها قدرت زیاد پیدا می‌کنن، یعنی به محض اینکه مشاهده می‌کنه یک نت‌ورکی، یک گِرافی[67] از آدم‌ها درست شده که مافیا[68] شده، دارن تحت فشار می‌ذارن، دارن با رفتارهای سیاسی به سازمان جهت میدن …

ا: دارن فرهنگ سازمان رو عوض می‌کنن.

یوسف‌پور: دارن قشنگ، قشنگ فرهنگ سازمان رو عوض … از درون، سازمان رو پوک می‌کنن. یکی از این به نظرم من این رو تو تکست[69] هم خوندم، یعنی به نظرم روش کلاسیک[70] برای برخورد با این‌جور مسائل، نابود کردن اون حلقه است که ممکنه گاهی اوقات ناچار بشی آدمی رو اخراج کنی، ممکنه ناچار بشی تیم رو پخش کنی تو دِپارتمان‌های[71] مختلف، تو ساخت‌مون‌های مختلف، چند نفر رو اخراج کنی ولی اینکه یک همچین عارضه‌ای نیاز به اقدام عاجل و قاطع داره، به نظرم شکی توش نیست.

م: خب این‌ها مواردی‌ان که ببین مثلاً اگه که بخوایم مثال بزنیم، شبیه اینه که مثلاً سرطان گرفته این سازمان.

یوسف‌پور: واقعاً سرطانه، آره.

م: یا غده رو برمی‌دارن یا مثلاً به یک نحوی نابودش می‌کنن. یک مقداری راجع به عارضه‌های لایت‌تر[72] صحبت بکنیم.

یوسف‌پور: عارضه‌های لایت ‌تر چیه؟

م: تو به‌خاطر سرماخوردگی قاعدتاً نمیری یک عضو قطع بکنی.

یوسف‌پور: یک نکته‌ی دیگه این‌جا بگم بعد برم سراغ عارضه‌های لایت‌تر. ببین این برخورد ناگهانی هم که من میگم، واقعاً همه‌ی این‌ها به فرهنگ سازمانی مرتبطه. من 3 سال تو یک شرکت آمریکایی کار می‌کردم …

م: پس از این به بعد، من به تو بگم استاد!

ا: آره خدا رو شکر! خدا رو شکر!

یوسف‌پور: تو شرکت آمریکایی منتها تو آفیسش[73]، تو آمریکا نبود یعنی یک شرکت اینتِرنَشنال[74] بود، توی هدکوارتر[75] توی آمریکا بود و تو کشورهای مختلف و من تو یکی دیگه از این کشور‌ها، تو اون شرکت کار می‌کردم. این‌ها با همون کالچری که در دفتر … تو هدکوارترشون داشتن … توی دفتر ما یک روز  این کار رو کردن و این داستان مثلاً حول و حوش سال 2008-2009 هست که اون فاینَنشال کِرایسِس[76] در جریان بود. یعنی علاوه بر اینکه این‌ها می‌خواستن یک عده رو به‌خاطر رفتار بدشون یا کامپیتنسی‌ای[77]‌ که نداشتن، بیرون بکنن، لِی‌آف هم در دستور‌های شرکت بود …

{25:18}

ا: به‌خاطر فشار مالی …

یوسف‌پور: به‌خاطر فشار مالی.

م: لی‌آف یعنی تعدیل.

یوسف‌پور: تعدیل، بله تعدیل در واقع تو …

ا: فایر یعنی اخراج که طرف یک کار بدی کرده، خطایی کرده، مجازات میشه. تعدیل یعنی مثلاً شما …

م: سازمان به هر حال تصمیم گرفته …

ا: به هر حال داره تعدیل می‌کنه و شما کار بدی نکردی لزوماً ولی ما دیگه نمی‌تونیم، پول نداریم.

م: درسته.

یوسف‌پور: من و همکارم کنار هم نشسته بودیم، هر کدوم توی میز خود‌مون نشسته بودیم، اِستِیشِن‌‌مون[78] بودیم، داشتیم کار می‌کردیم، من یک‌دفعه دیدم 2 نفر سِکیوریتی[79] اومدن بالا سر، قشنگ اومدن بالا سرِ همکار من، گفتن دیگه کیبوردت[80] دست نزن، وسط دِوِلوپمِنت[81] دست نزد، گفتن بلند شو، همون لحظه که بلند شد با اِچ آر[82] هماهنگ کرده بودن، تمام اَکسِس‌های[83]‌ این آدم به کامپیوترش، اون اَکسِس کاردی[84] که داشت درها رو باز و بسته می‌کرد، همه یک‌دفعه قطع شد. سکیوریتی بهش گفتن وسایلش … یعنی تحت نظارت سکیوریتی بودن، وسایل شخصی‌ات رو بردار. کیفش رو، لیوانش رو، ماگش[85] و این‌ها رو جمع کرد گذاشت تو کیفش. چک کردن چیز اضافی‌ای بر نداره. همراهی‌اش کردن تا در …

ا: اِسکورتت[86] می‌کنن تا خیابون …

یوسف‌پور: دقیقاً. تا دمِ دری که میره، تو خیابون اسکورت کردن، گفتن برو بیرون، در رو بستن. حالا شما تصور کن توی فرهنگ ایرانی، تو شرایط این‌جا، انقدر باید به هم محبت کنین، لطافت، اصلاً این رفتارها هزار جور تفسیر غیرانسانی و اخلاقی و قانونی و فلان. حالا جالب این‌جاست که وقتی این شرکت آمریکایی تو کشوری غیر آمریکا، این کار رو کرد که قوانین کار اون شرکت پُروتِکت[87] نمی‌کرد، شرکت رو در مقابل این کار، همین همکار من موفق شد 2 سال حقوقش رو سو[88] کنه و از شرکت بگیره به‌خاطر این رفتار.

م: به‌خاطر این رفتار.

یوسف‌پور: یعنی می‌خوام بگم این‌ها خیلی به کالچر و قوانین این‌ها بستگی داره. یعنی یک‌دفعه هم جو نگیرد‌مون کارهایی بکنیم که آسیب‌های جدی فایِربَک[89] کنه بشه.

ا: آفرین … منم می‌خواستم این سوال رو بپرسم چون من الآن دارم 2-3 تا از پِلان‎های[90] این داستان رو می‌بینم. یا می‌خوان کسی رو حالا تعدیل کنن، اخراج کنن یا کردن، بعد تو گیر قانونیش ‌موندن، طرف قرارداد یک‌ساله داشته. شما مثلاً ماه چهارم، ماه هفتم می‌بینی این آدم پِرفورمَنسش[91] خوب نیست، علمکردش خوب نیست، می‌خوای حالا تعدیلش کنی بذاری‌اش کنار. الآن قانون ایران چه‌جوریه؟

یوسف‌پور: قانون ایران میگه که شما تا پایان مهلت قرارداد باید پولش رو بدی. ما، من خودم چی‌کار می‌کنیم، من معمولاً این تهدید رو تبدیل به فرصت می‌کنم. اولاً که عمیقاً متقاعدم اگه حتی 7 ماه از حضور یک آدم ‌مونده و شما تشخیصت اینه که نباشه، رفتنش حتی اگه ناچار بشی همه‌ی پولش رو بدی، بهتر از ‌موندنشه.

ا: بله.

یوسف‌پور: و دو اینکه صداش می‌کنی، این تو همون پُروسه‌های آرامیه که میثم گفت، صداش می‌کنی، باهاش صحبت می‌کنی، میگی آقا خیلی متمدنانه ما نمی‌تونیم با هم کار کنیم و برادر من، خواهر من، بهتره که برای جفت‌مون از هم جدا بشیم اما چون دعوا نداریم، می‌خوایم بیرون این شرکت هم، تو خیابون هم رو دیدیم، ببینیم. نمی‌خوام … را‌ه‌مون رو کج کنم … آره را‌ه‌مون رو کج کنیم، جواب سلام هم‌دیگه رو هم ندیم. من 7 ماه ‌مونده، این چک 7 ماه حقوق تو. برو با خیال راحت تا آخر سال بگرد دنبال کار. همین اِگزیت‌ اینتِرویویی[92] که داریم، یک مصاحبه‌ی خروجی که داره برگزار میشه، اگر از همین محدودیت‌های قانونی به عنوان فرصت استفاده بشه، اولاً به نظرم هزینه‌هایی که تحمیل میشه، مجموع کاهش مدیریت[93] میشه، کاهش پیدا می‌کنه.

ا: من یک چیز رو نفهمیدم، تو داری در هر صورت پول طرف رو میدی …

یوسف‌پور: اِنی‌وِی[94] میدم. منتها اینکه چه‌جوری میدم مهمه. یک موقع هست میره شکایت می‌کنه، محکومم می‌کنه، من میگم این کِیس خیلی اتفاق می‌افته‌ها، می‌اندازن بیرون میگم برو شکایت کن، طرف میره شکایت می‌کنه، پُروسه‌ی شکایتم طول می‌کشه. چند ماه بعدم میاد سو می‌کنه، پولشم می‌گیره، تهش هم این سازمان مجبوره که این هزینه رو بپردازه ولی همون می‌تونه خیلی بهتر بده و می‌تونی خیلی قشنگ‌تر بده که هزینه‌ها رو مدیریت کنه‌. یکی از جدی‌ترین هزینه‌های این برخورد چیه؟ شما یک نفر رو تو یک سازمانی 30 نفره، یک نفر رو اخراج می‌کنی، 29 نفر رفتار شما با این آدم رو می‌بینن. اگر این اخراج، توجیه، یعنی قبلش ذهنیت سازمان نسبت به این تصمیم توجیه نشده باشه، اگه سازمان ندونه که تو با چه هدفی داری این کار رو می‌کنی، احساس کنی من یک قدرت قاهره‌ای‌ام که میام هر کاری بخوام می‌کنم، تمام اون 29 نفر سریع میرن تو لاک خودشون، سریع اون لویالتی‌شون[95] رو به سازمان از دست میدن چون می‌دونن که خودشون هم در معرض رفتاری هستن که تحلیل اون‌ها ازش غیر اخلاقیه.

م: من به چشم این موضوعی که محسن میگه رو دیدم که مثلاً فرض بگیر به واسطه‌ی قرارداد کسی، داشت اسفند ماه تموم می‌شد، بعد یک نیروی سطح به قول معروف از نظر کاری سطح پایینی در سازمان داشت. مدیر اون مجموعه به واسطه‌ی خطای خیلی کوچک، طرف رو اخراج کرد و دقیقاً همین موضوع وفاداری‌ای که محسن میگه کاملاً اتفاق می‌افته. یعنی همه داشتن صحبت می‌کردن، همه احساس ناامنی می‌کردن، همه تو لاک …

ا: امنیت شغلی …

م: امنیت شغلی‌اش … یعنی پس طرف فردا ممکنه که برگرده، بگه که آره منم اخراجت می‌کنم، هر کاری دلت می‌خواد بیا بکن. اصلاً هنره اخراج کردن.

{30:03}

یوسف‌پور: خیلی هنره … واقعاً هنر بزرگیه.

ا: من حالا راهکاری که حالا نمی‌دونم تو ازش استفاده می‌کنی یا نه توی شرایطی … ببین همین که محسن گفت. خب توی آمریکا خیلی آسون شما رو استخدام می‌کنن، لحظه‌ای که دل‌شون نخواد، عین این پُروسه، منم این پُروسه‌ای که محسن میگه دیدم. بوده خانومی بوده حامله بوده، بعد اون‌جا مسئله مثل ایران نیست که شما اخراج میشی، بیمه‌ات قطع میشه، خرج زایمان شما یک خرجیه که امکان نداره شما بتونی همین‌طوری بدی، خب یعنی خیلی فاجعه است اون بحث اخراج شدن و کار پیدا کردن. چندین ماه طول می‌کشه و این کار رو هم می‌کنن، در نتیجه خیال سازمان راحته. یک مدل دیگه است. توی ایران به نظرم چیزی که خیلی مهمه اینه که بتونیم قراداد آزمایشی ببندیم. برای هر دو طرف به نظر من بهتره، حداقل برای کارفرما بهتره و همین که شما میگی آقا 1 ماه، 2 ماه یا 3 ماه قرارداد می‌بندم باهات، بیا کار کنیم، حقوق مزایایت رو هم میدم، همه چی، ببینیم به درد هم می‌خوریم، به کار هم می‌خوریم یا نه. اگر نه که خب قرارداد تموم میشه و به این جاها اصلاً نمی‌کشه. چون مدت کوتاهه. اگرم خوب بود، بعد تمدید می‌کنیم. بعضی‌ها رو هم دیدم که کلاً 3 ماه، 3 ماه قرارداد می‌بندن، تو خب از اون‌ور طرفی که می‌خوان استخدام بشن، ممکنه قبول نکنه. من یک کِیسی دارم که یک مدیری می‌خوان استخدام کنن، طرف میگه من زیر 2 سال قرارداد نمی‌بندم و من واقعاً نمی‌دونم تصمیم درستیه این کار رو بکنن یا نه. برای اینکه دوره‌ی آزمایشی هم نداره. یعنی یک‌دفعه تو داری یک مدیر ارشد میاری تو سازمانت، دو ساله هم باهاش قرارداد می‌بندی.

م: مدیر ارشد داری میاری؟

ا: مدیر ارشد یعنی حالا …

م: خیلی کار خطرناکیه.

ا: بگم سی لِوِل[96] نه ولی واقعاً مدیر محصول‌ـه[97] … تو این مایه خب. خیلی پوزیشِن کلیدی‌ایه واسه یک استارتاپی که خودش یکی دو سالشه. 2 سال این رو … رو سن 2 سالگیت تو بری یک مدیر محصول بیاری، 2 سال همه کاره‌ی تو هم روی اون محصوله.

(موسیقی)

م: محسن یک سوالی من بپرسم، تو این رفتاری که می‌گفتی رو برای همه‌ی نیروهای سازمانت انجام میدی؟ یا نه اگر که مثلاً نیرو‌ها … وفادار، نیروهایی داشته باشی که وفاداری کمی دارن به سازمان هم، در موردشون این کار رو انجام میدی؟ مثال بزنم. مثلاً تیم‌هایی که دِوِلوپِر زیاد دارن، ما می‌دونیم که به طور کلی با احترام به همه‌ی دانش فنی‌ای که دارن، دِوِلوپِرها معمولاً چسبندگی‌شون به سازمان‌ها خیلی زیاد نیست و ممکنه که با یک آفِر[98] یک مقدار بالاتر یا با شرایط کاری بهتر، به سرعت قطع بکنن همکاری رو، ول بکنن برن. سرِ خود من اومده، بارها هم دیدم که سر دوستانم اومده.

ا: من تقریباً همه‎‌ی همه جا همین بوده … آره.

م: آره، من نخواستم … عمومیت بدم بهش.

ا: این خیلی عمومیه.

م: خب. تو وقتی که مثلاً می‌خوای دِوِلوپِر اخراج بکنیم، با همین فرآیند انجام میدی یا نه؟

یوسف‌پور: ببین اصولاً نه تنها دِوِلوپِر و آدم‌های تِکنیکال، آدم‌هایی که نزدیک‌ترن به تکنولوژی[99]، این‌ها آدم‌های خیلی حساسی‌ان و جنس‌ها فرق می‌کنه. یعنی شما یک رفتار رو نمی‌تونی تعمیم بدی، به همه‌ی گروه‌های کاری و همه‌ی دسته‌ها. اتفاقاً مثلاً خود من، تو تیمی‌که الآن دارم توش کار می‌کنم، یک در واقع تیم دِوِلوپمِنتی دارم که این‌ها سال‌هاست در واقع با هم و با ما دارن کار می‌کنن، تو یک تیم هستیم با هم. به نظرم جنس رفتار فرق می‌کنه. من یک چیزی می‌خوام بگم دوباره برگردم به اون حرفی که اولش زدم، این یک پُروسه است یعنی شما وقتی که یک گروهی از افراد رو برای یک نقش خاص جذب می‌کنی، باید بفهمی که با این‌ها باید چه‌جوری رفتار کنی که این آدم‌ها بمونن و این رفتار با رفتار بغلی هم متفاوته و باید وقت بذاری، انرژی بذاری، زمان مصرف کنی تا این‌ها لویال[100] بشن با سازمان …

م: وفادار بشن …

یوسف‌پور: وفادار بشن. من خیلی این تعبیر رو قبول ندارم که دِوِلوپِر‌ها یا مثلاً آدم‌های این‌جوری، لویال نیستن. چیزهایی که از سازمان انتظار دارن متفاوته خب؛ و تو اگر به اون چیزها توجه بکنی، اتفاقاً خیلی لویال هستن. هیچ آدمی در به نظر من محیط کاری، علاقه‌مند نیستش که هر 6 ماه یک‌جا کار بکنه.

م: قطعاً همین‌طوره.

یوسف‌پور: حتماً ترجیح میده که بشینه. حتماً ترجیح میده یک جا بتونه در واقع اِستِیبِل[101]، 3 سال تا 5 سال یک‌جا کار بکنه حداقل. منتها باید بفهمی‌شون، باید بتونی ارتباط برقرار بکنی و این کارِت، این هنره. این اون چیزی است که واقعاً هنر مدیره. هنری است که یک مدیر باید بتونه داشته باشه.

ا: ما از خصوصاً به‌خاطر اینکه تیکه‌ی استخدام‌مون رو ما یک اپیسوده جدایی بکنیم، ما این پُروسه رو یک دور با هم پس مرور کنیم.

یوسف‌پور: آره …

م: پس چی میشه که اصلاً اخراج می‌کنی …

ا: نه اصلاً می‌خوام از اول بسم الله، اصلاً خب.

م: بسم الله الرحمن الرحیم.

ا: بسم الله الرحمن الرحیم. شما به یک جایی می‌رسی تو سازمانت یا تو استارتاپت خب، که واقعاً دیگه توانایی‌شون رو نداری یا وقت و تخصصش رو نداری، یعنی مجبور میشی به هر حال یک آدمی رو اضافه بکنی به سازمانت. پس این‌جا مهمه که ما بدونیم اون آدم رو برای چی داریم میاریم. چی‌کار می‌خواد بکنه. چه تصمیم‌هایی می‌تونه بگیره. به اندازه‌ی کافی براش کار داشته باشیم و بسیار باید روی این استخدام دقت کنیم، مهارت‌های نرمش[102]، مهارت‌های سختش[103]، فنی‌اش، به فرهنگ سازمانی ما بخوره. اگر تو استارتاپی هم طرف حول و حوش 24 ساعت کار کنه، کار رو ول نکنه و همه‌ی این داستان‌ها که صحبت کردیم، این آدمه رو حالا شما استخدام کردین که حالا بحث سهام و این‌هاش هم که جدا گفتیم. یک صحبتی که محسن می‌کنه، بحثیه که بهش آن‌بُردینگ[104] میگن اون‌ور. خب حالا فارسی نمی‌دونم چی داره، من براش چیزی پیدا نکردم. یعنی چی آن‌بردینگ؟ یعنی شما از روز اول کارِت که داری میای میشینی سرِ کارت، این پُروسه‌ای که تو بیای و جا بیفتی تو سازمان … اصطلاحاً من این رو بخوام عامیانه‌اش رو بگیم یعنی اینکه تو جا بیفتی تو سازمان، یعنی چی، یعنی روز اول بیای مثلاً چه می‌دونم، اون‌ور تو کارِت رو شروع می‌کنی می‌برنت …

{35:24}

م: من چون خیلی گرممه، هدفونم[105] رو درآوردم … افتاد.

ا: هدفونم سقوط کرد! اوضاع خرابه این‌جا! وقتی استخدام میشی، خب روز اول می‌برنت دور شرکت …

م: سوشیالایز[106] شدنه یک‌جورهایی یعنی به قول معروف …

ا: سوشالایز نیست، فَمیلیِرالایزه[107] اگه بخوای بگی. ولی باز لغت فارسی‌اش میگم، اینگیلیسی‌اش آن‌بُردینگه خب …

م: آن‌بردینگه، اوکی.

ا: آن‌ بردینگ یعنی چی؟ یعنی که میان تو رو مثلاً تور ساختمون‌ رو بهت میدن، دقیقاً این چیه، اون چیه، اون کجاست، فلان نمی‌دونم ناهارت چیه، اینت چیه، معرفی‌ات می‌کنن به همکارهایت، بعد میای رو میزت میشینی، رو میزت کامپیوترت هست، نرم‌افزارهایت اینستال[108] شده، خط داخلی‌ات هست. مثلاً یک دفترچه یادداشتی، یک هدیه‌ای چیزی برات گذاشتن. بعد یک اوریِنتِیشِن[109] اصطلاحاً داری که میگن. آقا رئیس شرکت اصلاً چیه، کیه، دورنمایش چیه، چارت سازمانی‌اش چیه، مدیرانش کی هستن. محصولاتش چیه، یعنی اصلاً تو چند روز فقط داستانت اینه که اصلاً بیای …

یوسف‌پور: تور شرکت داری یعنی بفهمی شرکت چه شکلیه …

ا: جا بیفتی بفهمی داستان چیه، چه خبره و برنامه‌های بعضاً مفرح داری، نمی‌دونم ممکنه پرِزژنتِیشِن‌های[110] مختلف ببینی. این‌ها تازه تو بیای تو باغ. بعد بهت بگن حالا دفترچه‌ی مثلاً فرهنگ سازمانی اگه هست، آیین‌نامه هست، نمی‌دونم اصلاً قوانین ‌ایمیل زدن این‌جا چه‌جوریه. کامینیوکِیشِن[111] چه‌جوریه … می‌دونی کلی این داستان‌هاست که تو‌ ایران متاسفانه به شدت جاش خالیه حتی تو سازمان‌های بزرگ و موفق.

م: اصلاً نیست.

ا: خب.

م: تو تا حالا جایی دیدی؟ من تا حالا ندیدم!

ا: و همین که محسن میگه وقت نمی‌ذاره کسی. یعنی من به چند نفر رو بهت بگم که میگه آقا من اومدم استخدام شدم، نشستم سر کارم و مثلاً یک هفته بود هی هیچ کاری نداشتم، هیچ نمی‌اومد به من بگه، آقا چی‌کار کن. مدیرم نبود، براش مهم نبود. این موضوع به شدت مهمه و به شدت تو ‌ایران جاش خالیه. پس داستان این شد که وقتی آوردیم باید حسابی وقت بذاریم این آدمه جا بیفته. راحت شه قشنگ. موقعیتش رو پیدا کنه که بتونه با کارایی و اثربخشی خوبی، کار بکنه.

م: اون یک سالی که محسن گفت رو سعی بکنیم که یک‌سری از مراحل اولی‌اش رو کوتاه‌تر بکنیم تا اون یک ساله هم کوتاه‌تر بشه تا زمانی که طرف دیگه بدونه که چه شکلی گاز کجاست، فر‌مون کجاست، کلاج کدومه.

ا: ولی آنبردینگ بحث اینه یعنی اگه کلمه‌ی آن‌بردینگ رو داریم صحبت می‌کنیم، بحث مثلاً فوقش یک هفته‌ی اولیه که تو میای خوب که همه چی سازمان رو ببینی، جا بیفتی که درست کارِت رو بکنی، حالا اینکه تو بعد تو اون دوره‌ی آزمایشی‌ات واقعاً دیگه جا بیفتی، کاره رو بتونی درست انجام بدی، خودت رو نشون بدی، کار تیمیته، هر چی که هست رو نشون بدی، این شاید چند ماه طول بکشه. بعد دیگه تو عملاً دیگه …

م: سوار شدی رو کارِت …

ا: سوار شدی. حالا مرحله‌ی بعدی چیه؟ مرحله‌ی بعدی اینه که به هر علتی این آدم تو راضی نیستی ازش، به عنوان مدیر می‌بینی این آدم باید از سازمان جدا شه. قاعدتاً تو نهایت سعی‌ات رو می‌کنی که اول یک کاری کنی. مسئله حل شه و این آدمه اصلاح شه و بمونه چون هزینه و دردسر و همه‌چی‌اش خیلی زیاده برات که بخوای اخراج کنی، درسته؟ حالا اگر نشد اون … اون مرزی، اون ترِشولد[112]، اون آستانه‌ای که حد آستانه‌ای که تو دیگه از اون رد شه طرف، میگی آهان دیگه باید اخراج شه دیگه، راه نداره چیه، کجاست؟

م: خیلی سوال کلیدی و مهمیه.

یوسف‌پور: خیلی سوال کلیدی‌ایه واقعاً. ببین یک موقع‌هایی میشه که شما به دلایل سازمانی ناچار به کاهش در واقع همکارها هستی یا کسی رو خارج کنی از تیم.

ا: نه به دلیل عملکردی، اخلاقی.

یوسف‌پور: خب. اگه برگردیم به دلیل عملکردی.

ا: اخراجه بحث … بیشتر.

یوسف‌پور: ببین یک جایی میشه می‌رسه، خیلی شهودیه، یعنی من شاید من بلد نیستم که خوب دقیق توضیح بدم، شایدم دلایلی داشته باشه ولی من حس می‌کنم یک … به یک مرزی می‌رسی که احساس می‌کنی که … یک چیزهایی که از جنس ارزش‌های سازمانه، یک چیزهایی که اون شاکله و اسکلت سازمان رو ساخته، وایلِیت[113] شد.

م: نقض شد، زیر پا گذاشته شد.

یوسف‌پور: نقض شد، بله. ببین کارشناس تو روی مدیرش می‌ایسته خب. کارشناس یک کاری می‌کنه که ارزش سازمان، مثلاً فرض کن شما در سازمانت پاک‌دستی یک ارزش باشه.

ا: صداقت … شفافیت …

یوسف‌پور: صداقت یک ارزش باشه، شفافیت ارزش باشه، حالا مثلاً پاک ‌دستی رو مثال زدم. چون یک ذره ملموس‌تره میشه سنجید. یک همکارت میره مثلاً رشوه می‌گیره.

م: زیرآب می‌زنه.

یوسف‌پور: زیر آب می‌زنه خب.

م: محسن ببخشید، الآن یک مقدار از مصادیقی که برای خودت مهمه بگو. مثلاً تو کسی رو به‌خاطر دروغ گفتن …

یوسف‌پور: من به‌خاطر زیرآب‌زنی، کسی رو از تیم خارج کردم.

ا: آخه دروغم کوچک، بزرگ داره دیگه …

م: آره دیگه همون. باید ببینیم که چه‌جوریه از … چه ارزش‌هایی مهمه …

ا: مثلاً دزدی. دزدی مالی.

م: دزدی مالی تکلیفش معلومه …

یوسف‌پور: این چیزها چیزهایی که باید خارج کرد، منتها باز این باز بر اساس ارزش‌های سازمان تصمیم‌گیری سخته. یک موقعی که شما میگی که مثلاً یک نفر دزدی کرد ولی نمی‌خواد هم سازمان بفهمه که اون دزدی کرد، باز به هر ترتیب اون آدم به نظر من باید از سازمان خارج بشه. چون بودنش بده. ولی باید یک‌جوری تدبیر کنی که کسی هم نفهمه که این آدم به دلیل دزدی از سازمان خارج شده چون همین که فهمیده بشه که به‌خاطر دزدی این کار رو کرده، قبیح بودن دزدی تو سازمانت یک ترکی روش می‌افته.

{40:06}

م: درسته، راست میگی.

یوسف‌پور: خب.

ا: و این اصلاً فکر می‌کنن الآن کلی دزد تو سازمانه که یکی‌اش رو الآن …

یوسف‌پور: آفرین … یکی‌اش رو الآن گرفتن. خب شما وقتی که یک‌سری ارزش در سازمان داری، به عنوان پیامبر اون ارزش‌ها باید اصلاً تو سازمان رو تشویق کنی که ما همه این‌گونه‌ایم و وقتی موارد نقضش رو پیدا می‌کنی، باید با ظرافت این مورد نقض‌ها رو حذف کنی …

م: خیلی این اصطلاحی که به کار برد محسن، پیامبر اون ارزش‌ها، چیز قشنگیه.

ا: همینه اصلاً.

م: یعنی اگر که تو معتقدی که ارزش‌هایی وجود داره که ممکنه آدمی رو به واسطه‌ی نقض اون ارزش‌ها، خارج می‌کنی، تو خودت باید مجسمه‌ی اون ارزش‌ها باشی یا لااقل خودت به صورت واضح …

ا: قبلاً به ارزش نمی‌گفتن رول مُدِل[114]، بعد تو می‌گفتی عین هم‌بنیان‌گذار … اصلاً داستان همینه. تو اگه بنیانگذاری، کارآفرینی، موفقی، یک فرهنگی درست شده، پایه‌گذاری می‌کنی و خودت نفر اولی که اون کار رو می‌کنی. خب واگرنه اصلاً غیر از این، اتفاقه نمی‌افته. تو نمی‌تونی یک کارهایی رو به بقیه بگی بکنن در حالی که …

یوسف‌پور: دقیقاً … ببین میثم یک حرف خوبی زد؛ گفتش که معمولاً فرهنگ سازمان شبیه بنیان ‌گذارش میشه. یک علت داره به نظرم، به‌خاطر اینه که ما اصولاً یعنی من کم دیدم که در سازمان‌های ایرانی خیلی به فرهنگ سازمان و ‌ایجادش دقت کنن. من یک‌جوری‌ام، همون‌جوری یک استارتاپ می‌زنم و سازمانم اون‌جوری میشه بدون اینکه من فکر کنم بهش. به طور طبیعی این اتفاق می‌افته خب و همین باعث میشه … و هیچ‌وقت انرژی نمی‌ذارم برای اینکه حداقل … اون چیزی که نشون میدم رو در سازمان اصلاًح بکنم که بعد بر اساس اون، مثلاً بخواد سازمانم اون شکل رو بگیره. ولی من اگه یک رفتار غلطی می‌کنم امکان نداره که اون رفتار در سازمان جا بیفته.

ا: ما … ولی برگردیم به اون آستانهه. خب ببین یک چیزی رو به قول تو پاک‌دستی، دزدی یک چیزیه که خیلی واضحه ولی حالا من یک نیروی تو هستم خب مثلاً، الآن عملکردم متوسطه، بعد آدم‌ها شروع می‌کنن غر زدن که آقا این مثلاً کارها رو درست انجام نمی‌ده، اشکال داره، نمی‌دونم کار تیمی‌اش خب … می‌دونی شروع … یک‌سری شکایت‌ها. این اون‌جاییه که سخته تصمیم‌گیری‌اش که آقا ما این رو نگه داریم، روش کار کنیم، تحمل کنیم یا نه، اخراج کنیم تموم شه بره. این تو این آستانه …

یوسف‌پور: من تو این کِیس معمولاً مدارا می‌کنم خب. یعنی کِیسی که حالا بعدش هم یک مثال دیگه می‌زنم. کِیسی که یک نفریه که میگیم آقا پِرفورمَنس‌اش خوب نیست، من معمولاً … عموماً اینکه یک موقع‌هایی میشه که بقیه‌ی تیم میان این موضوع رو به من میدن. مثلاً پِیرهای[115] اون آدم، هم‌رده‌های اون آدم میان به من میگن، معمولاً من این‌جور موقع‌ها من سعی می‌کنم یا کج‌خلقی یا با مثلاً قیافه‌ کج‌کردن، آدم رو بیرون کنم. یعنی اجازه ندیم که کسی در مورد هم‌عرضش بخواد از این حرف‌ها بزنه. خب. یک موقع‌هایی هم خیلی صریح‌تر میگم که مثلاً دیگه تکرار … یعنی ببیندیم موضوع رو ولی یک موقع مدیرش میاد این حرف رو می‌زنه. من تا جایی که بتونم یعنی تا یک تا جایی که بتونم واقعاً یعنی اون‌جاییه که دیگه احساس کنم هیچ کاری نمیشه کرد، به مدیر فشار میارم که تو اجازه‌ی بیرون کردن این آدم رو نداری. اگه اون آدم پِرفورمَنس مناسب در تیم تو نداره، حتماً مقصر تویی که نمی‌تونی مدیریتش بکنی خب. یک دلیلم دارم براش، معتقدم که آدمی‌که با یک فرآیندی وارد سازمان ما شده، حتماً گاگول نبوده. یک بهره‌ی هوشی مناسبی داشته. یک تحصیلات مناسبی داشته. حتماً یک چیزی داشته که ما روز اول جذبش کردیم دیگه.

ا: ممکنه اشتباه کرده بودی ولی …

یوسف‌پور: هزینه‌ی این اشتباه رو اون آدمی‌که انتخابش کرده باید بپردازه. یعنی اون آدم باید تحت فشار قرار بگیره که این آدم رو برسونه به نقطه‌ای که پرفورمنس داره و اگر هم تهِ تهش به این نکته برسیم که این آدم باید خارج بشه، حتماً من چند تا کار رو می‌کنم. یکی اینکه حتماً سعی می‌کنم برای این آدم یک جایی پیدا کنم که از این‌جا بلند میشه، بره اون‌جا بشینه …

م: و اگر که مقصر نباشه …

یوسف‌پور: اگر … چون عموماً معتقدم خود اون آدم مقصر نیست چون من انتخابش کردم و اون آدم رفتار غیر سازمانی نکرده خب.

م: خطایی ازش سر نزده.

یوسف‌پور: خطایی ازش سر نزده. خب. اون چیزی که من فکر می‌کردم نشده …

ا: اونی که بهش گفتم کرد … آره دیگه راست میگی.

یوسف‌پور: خب. اونی که من فکر می‌کردم نشده. دقیقاً اینه. یک جایی براش پیدا می‌کنم و محترمانه از تیم بیرونش می‌ذارم. خب و مدیرش حتماً در رابطه‌ی این موضوع یک‌دونه نمره‌ی منفی می‌گیره. یک کِیس دیگه هم هست، اونم اینه که ببین به هر حال ممکنه من یک اشتباهی بکنم دیگه. من بد رفتار کنم، من همکارم رو خوب کِیر نکنم، من بد انتخاب کنم. همه‌ی این‌ها. در اثر این اتفاق‌های بد من، سازمان به یک سطحی برسه که یک اتفاقی بیفته که اون ارزش‌ها نقض بشه. مثلاً مثالی که من خودم چند بار باهاش برخورد کردم، من انقدر بد رفتار می‌کنم که همکار من اونی که زیر مجموعه‌ی منه، میاد صداش رو روی من بلند می‌کنه یا تو جلسه میگه من نمی‌کنم این کار رو. خب این تمرّده. یک رفتار کاملاً غیر سازمانیه. وقتی مثلاً تو این اتفاق می‌افته که یک کارشناسی برای یک مدیری تو تیم من این کار رو می‌کنه، هیچ چاره‌ای نمی‌مونه جز اینکه شما علی‌رغم اینکه اون آدم واکنش نشون داده یعنی تقصیره با این نبوده ولی هیچ چاره‌ای نمی‌مونه جز اینکه اون آدم حذف بشه، یعنی کسی که تمرّد کرده، باید بره بیرون.

م: حتی با یک بار تمرّد یا نه؟

یوسف‌پور: خب … نه یک‌باره نمیشه گفت …

ا: یک‌خرده هم آخه این‌ها بستگی داره دیگه …

یوسف‌پور: بستگی داره اینکه کجا تمرّد کرده، چه‌جوری تمرّد کرده، وسط سالن اومده داد زده، فحش داده به مدیرش یا مثلاً اومده تو اتاق مدیر، یواشکی گفته مثلاً تو خیلی آدم نامردی هستی. این‌ها همه کِیس‌هاییه که باید مدیریتش کرد.

{45:10}

ا: آره سابقه‌ی طرف …

یوسف‌پور: سابقه‌ی طرف چی بوده، رفتارش چی بوده و اون آدم …

م: چون علت اینکه این سوال رو پرسیدم، بعد میگم چیه.

یوسف‌پور: ولی این آدم حذف میشه. من یک بار، یک مدیری بود تو تیمم یک تیمی … اومد گفتش که من مثلاً 7 نفر آدم می‌خوام جذب کنم، گفتم به نظرم زیاده. اصرار کرد، گفتم خیلی خب، مسئولیتش با خودته، برو جذب کن. رفت 7 تا آدم جذب کرد. 3 ماه گذشت، گفت این به درد نمی‌خوره. اولی رو فرستاد بیرون. یک مثلاً 2 هفته بعد گفت اونم به درد نمی‌خوره. دومی رو فرستاد بیرون. اومد گفت سومی، گفتم ببین حواست رو جمع کن. این سومیه رو هم می‌فرستم بیرون ولی چهارمی خودتی. یعنی اگه نفره بعدی‌ای باشه که بخوای بیرون کنی، باید خودت بری بیرون. یعنی می‌خوام بگم که تمام بحث اینه، یک موقع‌هایی تو می‌دونی که اون آدمه خطایی نکرده ولی ناچاری بالاخره. اسمت مدیره. ناچاری که اون شاکله‌ی سازمان رو حفظ بکنی. نمی‌تونی رو حرف مدیر حرف بزنی. باید یک جاهایی جلو رو بگیری. ترمز دستیِ مدیر رو باید بکشی ولی اکشنی که گرفته شده باید تا ته رفت، یعنی به محض اینکه سازمان حس کنه …

م: تیغ رو که کشیدی، باید ضربه رو بزنی.

یوسف‌پور: به محض اینکه … یعنی به سازمان این پیغام رو بدی که حرف مدیر قابل نقض شدنه، تمومه دیگه، یعنی دیگه نمی‌تونی جمعش بکنی. این‌جور موقع‌ها اگه یک مدیر هم داری عصبیه، یک کاری کرد، اون هزینه رو بپرداز. اون آدم رو بیرون کن ولی بعد بیا گوش مدیرت رو بپیچون. مدیرت رو کنترل کن.

م: خب چه جالب. من بگم چرا این سوال رو پرسیدم. دیدم که خیلی از مدیران استارتاپ‌ها، البته استارتاپ‌هایی که یک مقداری رشد کردن و مثلاً حالا دیگه دارن نزدیک میشن به اینکه تبدیل به یک کسب و کار[116] بشن، خودشون رو در مقام سلطان‌های قدیم می‌بینن؛ و در مقام این می‌بینن که کسیه که نشسته بر روی یک تختی و با کوچک‌ترین خطایی که از یک نفر سر بزنه، می‌تونه بگه که جلاد مثلاً بیا زبانش رو ببر، نمی‌دونم مثلاً گردنش رو بزن. اصلاً نه فرصت رشد میدن بهش … من این رو به چشم دیدم که دارم میگم. حالا بعداً بیرون این استودیو مصداقش رو هم برات میگم.

یوسف‌پور: من یک مثالی دارم میثم، من این رو یک چند بار به کار بردم …

م: و اینطوری نیست، یعنی واقعاً هیچ‌کس سلطان نیست واقعاً …

یوسف‌پور: اصلاً این‌طوری نیست یعنی … اصلاً نظام …

م: این‌جوری نمی‌تونی اداره بکنی …

یوسف‌پور: نظام ارباب رعیتی حاکم نیست. من به بعضی دوستان میگم روش مدیریت بعضی‌ها شبیه قلی‌خان در 200 سال پیشه که مثلاً خان دِهه، میگه باید بشود خب باید بشود. نداریم تو سازمان امروزی. تو باید حتماً تسهیل کنی اون تصمیمی رو که می‌خوای بگیری.

م: چگونه بشود …

ا: چگونه بشود …

یوسف‌پور: چگونه بشود رو تو باید تصمیم بگیری. خب یعنی نمی‌تونی توقع … نمی‌تونی بشینی در مثلاً جایگاه ملوکانه، امر ملوکانه صادر بشود که بکن.

ا: من متاسفانه میگم من دوباره یک مثال عینی‌ای که دارم می‌بینم، طرف مثلاً خودش خب فرض کن مدیرعامله، انتظار داره که تیمش 24 ساعته کار کنن. خودش 11 صبح میره، 4 بعد از ظهر میاد غیب میشه خب …

م: مدیرعامله دیگه! به هر حال …

ا: بعد غر می‌زنه، نه از این‌ها تشکر می‌کنه، نه وقت می‌ذاره باهاشون، نه آموزش‌شون می‌ده، نه به حرف‌هاشون گوش می‌ده. این همین بحثیه که تو واقعاً باید وقت بذاری برای توسعه‌ی نیرویت. برای حال نیرویت، برای روحیه‌ی نیروبت، سلامت‌شون، همه‌ی این‌ها به نظرم باید تا یک حدی برای تو مهم باشه و در کنارشون باشی و بازم میگم، اون رُل‌مدله، به نطرم خیلی مهمه که اصلاً نبیننش …

م: خب یک سوالی که من در مورد خاص مسئله‌ی اخراج دارم، مسئله‌ی نون‌بُریه. تو تعهدی داری به سازمانت و تعهدی داری به …

ا: اجتماع …

م: اجتماع … آره ولی اون تعهد سازمانی این‌جا به نظرم لااقل پررنگ‌تره. به هر حال به این جمع‌بندی رسیدی که عذر یک نفر رو بخوای و با یک نفر خداحافظی بکنی. این رو نون ‌بُری می‌دونی و طرف ممکنه که جایی هم براش کار پیدا نکنی، اصلاً پیدا نشه با تخصص اون آدم، به هر علتی. این آدم وقتی که بره، بی‌کار میشه.

یوسف‌پور: این خیلی تصمیم دشواریه. خیلی خیلی خیلی تصمیم سختیه، یعنی واقعاً …

ا: همیشه این وجود داره دیگه خب …

یوسف‌پور: و همیشه این هست، تو هر کِیسی این هست.

ا: همیشه تو داری یک نونی رو می‌بُری دیگه … حالا یک جایی هست تو می‌دونی طرف به شدت محتاجه، ‌یک طرف می‌بینی حالا نه اتفاق خیلی بدی نمی‌افته، طرف مثلاً پس‌اندازی داره یا همسری داره …

یوسف‌پور: یا اینکه اصلاً فرصت پیدا کردن کار دیگری داره. یعنی می‌دونی ولی گاهی اوقاتم می‌دونی که این‌جوری نیست یعنی این بره میشینه خونه‌اش. کِیس این‌جوری هم من داشتم ولی ببین من اصولاً مدیریت کردن برای سازمان چیز دیگه، یعنی گرفتن تصمیم‌های سخته …

م: بله همین‌طوره.

یوسف‌پور: ناچاری تصمیم‌ها رو بگیری. من دو تا … این موضوع رو یک‌جوری برای خودم حل کردم، میگم من همون‌طوری که در مقابل اون آدمی که تو سازمان من داره کار می‌کنه مسئولم و بابت اشتباهی که کردم که این آدم رو جذب کردم و خوب نتونستم مدیریتش کنم … مسئولم و من باید جوابش رو پس بدم و اگر نمی‌خوام تو این موضع قرار بگیرم، بهتره استعفا بدم برم خب. ولی همین‌طور هم من در مقابل اون سهام‌داری که … ممکنه من خودم لزوماً 100% بیزینس دست من نباشه، من مدیر اجرایی‌اش باشم، اون سهام‌داری که این اختیار رو به من داده، من مسئولم که پول رو داده، گفته درست اداره کن، باید این کار رو بکنم. دو اینکه در مملکت ما … درسته که من یک سری مسئولیت‌های اجتماعی دارم ولی وظیفه‌ی من ایجاد اشتغال نیست. من … من مسئولیت ایجاد اشتغال در این کشور رو ندارم. مسئول ایجاد اشتغال یکی دیگه است. من … یک قراردادی دارم به عنوان مدیر اجرایی، حتی اگه من بیزنس اونِر[117] باشم، 100%، با سهام، با شأن سهام‌دار، یک توافقی دارم که به عنوان شأن مدیر اجرایی این بار رو از این‌جا بردارم، برسونم اون‌جا.

{50:42}

م: کار خودم رو درست باید انجام بدم.

یوسف‌پور: به اِفیشِنت‌ترین[118] شکل ممکن با حداکثر پِرفورمَنس. یعنی اگه خودم تنهایی می‌تونم بار رو کول کنم ببرم اون‌جا، باید این کار رو کنم. نباید نفر دوم بیارم. اینکه من مسئول اشتغال کشور نیستم، من کسی بابت اینکه نرخ بی‌کاری در کشور افزایش پیدا بکنه، یقه‌ی من رو نمی‌گیره، این نکته‌ی مهمیه.

م: ولی تو مسئولیت این رو داری که یک بیزینس به بهترین شکل اداره بشه.

ا: من یک جور دیگه ازت بپرسم. چقدر احساسات رو دخیل می‌کنی در تصمیم‌گیری‌های مدیریتی‌ات؟

یوسف‌پور: میشه، حتماً میشه. خب یعنی بالاخره این اتفاقاً می‌افته ولی باید کمش کنیم. یعنی به هر حال شما هر بار که تصمیم به اخراج یک نفر می‌گیری و وقتی که بالغ میشی، وقتی که یک‌ذره تجربه‌ات زیاد میشه، این جمله‌ای که من اول گفتم به نظرم خیلی کلیدیه، به نظر خودم برای خودم هی تکرارش می‌کنم. تا می‌تونی کسی رو استخدام نکن که در معرض تصمیم‌گیری بر سرنوشتش قرار بگیری.

ا: خیلی قشنگ بود حرفت، کاملاً …

م: قشنگ یک قانونه …

ا: یک توییت خیلی مهمی می‌تونه باشه! توییت طلایی!

م: آره همین‌طوره.

ا: ما الآن یک چیزی حدود 50 دقیقه صحبت کردیم و کل این صحبت‌مون با محسن رو یک اپیسود[119] می‌تونیم بکنیم.

م: آره، کاملاً موافقم.

ا: ما الآن می‌تونیم تا یک مثلاً 5-6 دقیقه، 7-8 دقیقه دیگه چون یک مقدمه هم من و تو باید روش بذاریم، صحبت بکنیم. محسن نکته‌های دیگه‌ای که تقلب‌هایی که نوشتی …

م: جدا از اینکه من که دارم لذت می‌برم ولی خب الآن من مثل اینکه …

یوسف‌پور: یک نکته …

م: آقا یه چیز، دوستان شنوتو فکر می‌کنم بد نیست که با چیز … اکالیپتوس[120] بیارن!

ا: آقا …

م: آره، شبیه سونای بخاره، خیلی خوبیه.

ا: آقا ما از دفعه‌ی پیش که …از دفعه‌ی دیگه مایو میاریم این‌جا، یک استخری می‌ذاریم …!

م: میشینیم توش، پاها‌مون رو می‌ذاریم تو آب و …

ا: آره.

م: از این دوربینی که جلو‌مونه، داریم چی‌کار می‌کنیم بگیریم به هر حال.

ا: بگیریم به هر حال، آره.

م: من اگه دوربین نبود، واقعاً پیرهنم رو در می‌آوردم!

یوسف‌پور: یک نکته من تو تقلب‌هایم نوشتم که جا ‌موند. شاید مستقیما به اخراج ربطی نداشته باشه ولی تو صحبت‌های شما قبل از اینکه من بیام تو استودیو، مطرح شد. من اصلاً انقدر به وجد اومدم این حرف رو زدین …

م: قربونت برم … چقدر خوب. نمی‌دونم چند نفر به وجد اومدن! البته یک نفر ببخشید من یادم نرفته باشه تشکر بکنم، خیلی انرژی داد به ما. زیر یکی از اپیزودها کامنت[121] گذاشته بود که من تو این 1 ساعتی که شما صحبت می‌کنین، انرژی می‌گیرم، هر چند این انرژی رو بعداً از دست میدم ولی بابت این 1 ساعت تشکر می‌کنم. آره ما اصلاً خیلی … داشتیم بال بال می‌زدیم از خوشی. ببخشید وسط …

یوسف‌پور: ببین یک اتفاق بدی که نه تنها تو استارتاپ‌ها بلکه در سازمان‌های بزرگ می‌افته، داخل پرانتز بگم به نظرم اون اصول موضوع مدیریت در استارتاپ و در سازمان‌های بزرگ، با هم فرقی نمی‌کنه. اون چیزی که … اون ادراکی که باید مدیر داشته باشه که تو یک سازمان کار بکنه، یک چیزه … بر یک مبنایی استواره، فقط مصادیقش فرق می‌کنه.

ا: آره، دینامیکشه[122] …

یوسف‌پور: دینامیکشه که متفاوته. دقیقاً همین‌طوره. خب حالا این‌ها پرانتز بسته … یک چیزی که تو همه‌ی سازمان‌ها مشکله و همه‌جا رو آزار میده، علاوه بر اون شهوت استخدام که من اولش گفتم، شهوت عنوان و تایتل[123] و اسم و رسم و این چیزهاست. یک تیم داری، 10 نفره، توش 3 تا معاون داری … 5 تا مدیر داری و مثلاً یک دونه مثلاً همکاری که مثلاً چایی می‌بره میاره.

م: خدماتی.

یوسف‌پور: یعنی اصلاً … واقعاً شورش رو در میاریم. این یک اثر بد داره. اثر بدش اینه که شما ارزش‌های سازمان رو یک جای غلطی می‌ذاری. یعنی اون موقع آدم‌ها رقابت می‌کنن برای چیزهای بی‌ربط. رقابت نمی‌کنن برای پُروداکتیویتی[124]، رقابت نمی‌کنن برای خروجی موثر داشتن. من این رو به چشم‌هام دیدم که توی سازمانی که … اون در واقع درگیرش بودم که این درست مدیریت نشده بود. اینکه رو میز کاری که نِشسته، یک نفر قندون داره، میز بغلی‌اش نداره، این شده بود یک پارامِتر[125] برای اینکه این آدم مهم‌تریه از اون. خب …

ا: بله …

م: همین‌طوره …

ا: میزت بزرگ‌تره، اتاق داری، نداری …

م: چند نفر تو اتاق نِشستن …

یوسف‌پور: شما نمی‌دونی میز مثلاً عرض 90، عرض 110، عرض 120، گاهی اوقات تبدیل به چه چالشی میشه در سازمان که یک آدمی می‌زنه زیر میز که تو مثلاً به اون میز عرض 120 دادی، به من عرض 110 خب. کل چیزی هم که مثلاً اصلی هم که رو میز داری، یک لپ‌تاپه‌ها، یعنی مثلاً چهارپایه هم می‌تونه کار کنه ولی … اینه، این اشتباه منِ مدیره. اشتباه منِ مدیره که ابزار‌هام رو برای پاداش یا تنبیه آدم‌ها جایی گذاشتم که اون‌جا واقعاً یک هم‌راستا نیست با تولید ارزش در سازمان. من به اون تابلوی معروف آقای اُستِروالدِر[126] که برمی‌گردیم، یک جایی وجود داره که ارزش‌های پیشنهادی ماست. خب نباید خطا کنیم. باید این جلو چشم‌مون باشه. ما می‌خوایم چی‌کار کنیم تو سازمان. ارزش پیشنهادی سازمان من چیه. اونی که این بیزینِس[127] داره …

{55:15}

ا: کدوم‌وری داریم میریم دیگه.

یوسف‌پور: کدوم‌وری دارم میرم، اصلاً من استراتژی‌ام[128] چیه …

ا: واقعاً حرف …

یوسف‌پور: همه چیز رو متناسب با اون بچینم.

ا: ببین وقتی ما الآن بحث دورن ما و ماموریت و ارزش و فرهنگ سازمان می‌کنیم، الآن به نظرم تو ‌ایران واقعاً کلیشه است و همه یک چیزی می‌نویسن از شرّش راحت بشن. دقیقاً اون حرفی که محسن داره می‌زنه، این‌ها برای همه واضح و روشن باشه و واقعاً کاربردی باشه، این کلیشه[129] نباشه و واقعاً بر اساس اون بری جلو. این قضیه خیلی درست میشه.

م: درسته، همین‌طوره.

ا: خب محسن نکته‌ی دیگه‌ای هم هست؟

یوسف‌پور: من نه، ممنونم، خیلی متشکرم از شما.

م: محسن اولش گفت من چقدر صحبت کنم؟ گفتیم یک ربع!

ا: نه، گفتیم 20-25 دقیقه، یک ربعش رو حرف می‌زنیم ولی واقعاً به نظرم انقدری بحث خوب بود که ما این وسطش تصمیم رو آنی گرفتیم که این رو یک اپیسود یک ساعته‌ی جدا بکنیم. اون یکی هم بعداً من و تو تکمیلش می‌کنیم …

م: حالا یک فکری می‌کنیم … ببینیم باید چی‌کارش بکنیم.

ا: آره دیگه، می‌تونیم یک‌خرده …

م: محسن خیلی زحمت کشیدی اومدی.

یوسف‌پور: خواهش می‌کنم، ممنونم، خیلی، خیلی روز خوبی بود. من خوشحالم که تونستم یک اپیزود …

م: به‌به آره …

یوسف‌پور: پادکست 10 صبح حضور داشته باشم.

م: به عنوان مهمونی بود که … سلامت باشین و محسن با وجود تمام مشغله‌هایی که داشت، خلاصه وقت داد به ما.

ا: آره، من شاهدم که محسن خیلی هفته‌ی شلوغی داشت که ما با هم جلسه هم داشتیم، مجبور شد کنسل[130] کنه و یک چیز خیلی بامزه از اینکه دنیا چقدر کوچکه، بگم که همین چند وقت پیش، چند ماه پیش داشتم تو کوچه‌مون راه می‌رفتم، علی آزادی، یکی دیگه از دوست‌های مشترک‌مون رو دیدم، گفتم علی تو این‌جا چی‌کار می‌کنی، گفت شرکت محسن این‌ها اومده این‌جا، و من دیدم عه مثلاً این 10 تا خونه پایین‌تره از این و واقعاً جالب بود. دوباره شروع کردیم با هم معاشرت کردن.

م: دوستان ما خیلی خوشحال میشیم از شنیدن نظرات شما، از شنیدن پیشنهاد‌هاتون، انتقاد‌هاتون به ما در توییتر[131]، ما رو منشن بکنید، بهمون به salam@10ampodcast.ir‌ ایمیل بزنید، در کانال تلگرام[132]، رَوش ارتباطی با ما مشخص شده. کامنت بذارین برا‌مون، ممکنه که شماره‌های ما رو داشته باشین، در لینکداین[133] با ما در ارتباط باشید. به هر روشی که می‌تونید اگر که نظری دارید به ما بگید. خیلی خوشحال میشیم و ما فکر می‌کنم که حتی یکی از این اپیزود‌هایی که خواهیم داشت یا قسمت‌های که خواهیم داشت، قسمت قابل توجهی‌اش به پاسخ سوالات شما می‌گذره.

ا: آره، من فکر کنم یک تیکه‌ای از یک اپیسود رو به پاسخ به سوالات و غیره بگذرونیم. اگر هنوز دارین گوش میدین، ما یک سوال هفته‌ای، همین الآن ساختم، اونم که شما راجع به اخراج بگین، کِی باید یک نفر رو اخراج کرد؟ ‌آیا نون‌بُریه؟ شما چه‌جوری …

م: کِیس‌های اخراج شما چه تجربه‌ای بهتون گفته؟

ا: آره، کِیس‌های اخراج شما چه تجربه‌ای بوده؟ چه خودتون … اگه شما کسی رو اخراج کردین، راجع به این برای ما بنویسین.

م: آره، حتی اگه خودتون اخراج شدید هم برای ما بنویسید.

ا: بله، حتماً.

م: مرسی.

ا: مرسی.

م: و ما هیچ‌وقت دنبال نتیجه گرفتن تو این پادکست نبودیم، محسن هم نکاتی که گفت، تجربیات خودش بود …

ا: ولی خیلی جالب بود برای من، چون خیلی بخوام صادقانه بگم، خیلی متفاوت بود از آن چه در ‌ایران من می‌بینم. خیلی جالب بود برام، خیلی چیزهای خاصی بود، هم با کتاب‌ها و تئوری‌ها فرق داشت هم با اون چیزی که جاری.

م: بسیار خب. متشکر.

ا: مرسی، خیلی ممنون.

م: خوشحال شدیم.

ا: خداحافظ.

یوسف‌پور: خواهش می‌کنم، خیلی ممنونم و ببخشید که وقت‌تون رو گرفتیم 1 ساعت.

م: خدانگهدار.

یوسف‌پور: خدانگهدار.

[1] اپیزود (Episode): قسمت

[2]‌ آی ‌تی (IT: Information Technology): فناوری اطلاعات

[3] تلکام (Telecom: Telecommunication): مخابرات

[4] فناپ (Fanap): شرکت فناوری اطلاعات و ارتباطات پاسارگاد آریان (فناپ) با سرمایه‌گذاری گروه مالی پاسارگاد و همکاری جمعی از نخبگان و فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌‌های برتر کشور تأسیس شد.

[5] کارآفرینی سازمانی (Intrapreneurship): هنگامی‌که فعالیت کارآفرینی توسط فرد یا گروه کارآفرین، در داخل یک سازمان انجام بگیرد.

[6] کارآفرینی (Entrepreneurship)

[7] استارتاپ (Startup): سازمانی موقتی است باهدف ایجاد محصول، خدمت و یا بازار جدید که دارای ویژگی رشد مقیاس پذیر و سریع، مدل کسب و کار تکرارپذیر و درآمدزا در شرایط عدم قطعیت است. استارتاپ عموما داری ویژگی‌های نوآورانه، فناورانه مثلا مرتبط با اینترنت و ارتباطات دیجیتال است. (برای اطلاعات بیشتر قسمت 0 از فصل 1 از پادکست 10 صبح را بشنوید.)

[8] سازمان (Organization)

[9] لایو (Live): پخش زنده

[10] اینستاگرام (Instagram): یک نرم‌افزار و شبکه‌ی اجتماعی برای به اشتراک گذاری عکس و ویدئو

[11] چالش (Challenge)

[12] پروسه (Process): فرایند

[13] سرمایه‌ی انسانی (Human Capital): سرمایه‌ی انسانی یا منابع انسانی و کارمندان سازمان

[14] کامپوننت (Component): مؤلّفه

[15] تیم (Team)

[16] میتینگ (Meeting): جلسه

[17] چک (Check): بررسی

[18] فلت (Flat): مسطح؛ در اینجا اشاره به نوعی ساختار سازمانی است که در طراحی ساختار آن حداقل تعداد لایه وجود دارد و به گونه‌ای است که حداقل فاصله‌ی میان مدیران و کارکنان به وجود آید.

[19] مکانیزم (Mechanism): ساز و کار

[20] جنرال منیجر (General Manager): یک مدیر اجرایی عالی رتبه است که مسئولیت بخشی از سازمان را بعهده دارد.

[21] تکنیکال (Technical): فنی

[22] تئوریک (Theoric): نظری

[23] فرست ایمپرشن (First Impression): تاثیر اولیه

[24] کاراکتر (Character): شخصیت

[25]‌ تریگر (Trigger): ماشه، راه انداختن

[26] پوزیشن (Position): جایگاه شغلی

[27] کوالیفاید (Qualified): شرایط لازم را داشتن، صلاحیت داشتن

[28] نت ‌ورک (Network): شبکه (برای اطلاعات بیشتر قسمت 4 از فصل 1 از پادکست 10 صبح بشنوید.)

[29] کامیونیتی (Community): اجتماع

[30] کانکت (Connect): اتصال، این‌جا منظور این است که با افراد ارتباط برقرار کن و از این طریق متصل شو.

[31]‌ آی ‌بی ‌ام (IBM: International Business Machines Corporation): یک شرکت آمریکایی شناخته شده است که در کشور‌های مختلف شعبه‌‌هایی دارد. این شرکت تولیدکننده و فروشنده‌ی نرم‌افزار و سخت‌افزار، ارائه دهنده‌ی خدماتی چون زیرساخت، میزبانی وب، فناوری نانو و رایانه‌ی بزرگ است.

[32]‌ آی ‌ل گو ویت گات فیل (I’ll Go With Got Feel): من با حس درونی (شهودی) یا شمّ خودم جلو می‌روم.

[33] صنعت (Industry)

[34] ولید (Valid): معتبر

[35] اسکیل (Scale): مقیاس،‌ اندازه

[36] هزینه (Cost)

[37] متریال (Material): مواد؛ در این‌جا منظور محتوای آموزشی و یادگیری ارائه شده است.

[38] استودیو (Studio): اشاره به محل و اتاقی است که ضبط برنامه‌ی پادکست در آن انجام می‌شود.

[39] سرمایه گذاری (Investment)

[40] دولوپر (Developer): برنامه‌نویس، توسعه دهنده نرم افزار

[41] بلاگ (Blog): صفحه ای از وب سایت که در آن، انواع محتوا از قبیل متن، عکس و ویدئو و… به صورت مجزا بارگذاری و منتشر می گیرد. هر قسمت از این صفحات منتشر شده را اصطلاحاً، پُست می‌گویند.

[42] پست (Post): اشاره به پُست‌‌هایی است که در بلاگ منتشر می‌شود.

[43] مقیاس ‌پذیر (Scalable): اشاره به ویژگی مقیاس ‌پذیری (رشد و توسعه بسیار سریع) در موضوع کارآفرینی یا استارتاپ‌هاست.

[44] فیت (Fit): مناسب، شایسته

[45] بیسیک (Basic): اصلی، پایه‌ای، ابتدایی

[46] کالچر (Culture): فرهنگ

[47] توییت (Tweet): اشاره به پیام متنی است که کاربران آن را در شبکه‌ی اجتماعی توییتر (Twitter) ارسال می‌کنند.

[48] لی ‌آف (Lay Off): تعدیل نیرو کردن

[49] فایر (Fire): اخراج کردن

[50] تایمینگ (Timing): تنظیم وقت و زمان

[51] کر (Care): مراقبت، توجه

[52] تیکر (Taker): گیرنده

[53] فرهنگ سازمانی (Organizational Culture)

[54] فرند (Friend): دوست

[55]‌ آی ‌سی ‌تی (ICT: Information and Communications Technology): فناوری اطلاعات و ارتباطات

[56] لایو (Live): زنده (در اینجا به معنی در حال اجرا و پویش است.)

[57] سرویس (Service): خدمت

[58] یوزر (User): کاربر

[59] دان (Down): پایین؛ در این‌جا منظور این است که آن سیستم به خوبی کار نمی‌کرده یا متوقف شده بوده است.

[60] دیباگ (Debug): رفع اشکال؛ در این‌جا منظور رفع اشکال برنامه‌نویسی به منظور بهبود عملکرد برنامه است.

[61] آپ (Up): بالا؛ در این‌جا منظور این است که آن سیستم دوباره کار کند.

[62] سی ‌تی ‌او (CTO: Chief Technology Officer): مدیر ارشد فنی

[63] کیس (Case): مورد

[64] کمپین (Campaign): پویش؛ در اینجا منظور کمپین بازاریابی یا Marketing Campaign است که به اقدام برای تبلیغ و فروش محصولات یا خدمات. از طریق انواع رسانه های مختلف مانند تلویزیون، چاپ، آنلاین و … می گویند.

[65] کلپس (Collapse): فروپاشی، فرو ریختن

[66] ریوارد (Reward): پاداش

[67] گراف (Graph): نمودار

[68] مافیا (Mafia)

[69] تکست (Text): متن

[70] کلاسیک (Classic)

[71] دپارتمان (Department): بخش، واحد

[72] لایت (Light): سَبُک

[73] آفیس (Office): اداره، دفتر کار

[74] اینترنشنال (International): بین‌المللی

[75] هدکوارتر (Headquarter): دفتر مرکزی

[76] فایننشال کرایسس (Financial Crisis): بحران مالی؛ اشاره به بحران اقتصادی است که در سال 2009 در آمریکا اتفاق افتاد و تاثیر زیادی بر اقتصاد بسیاری از کشورها داشت.

[77] کامپیتنسی (Competency): شایستگی

[78] استیشن (Station): ایستگاه؛ در اینجا منظور بخشی از دفتر کار است که فرد در آن مستقر می شود.

[79] سکیوریتی (Security): حراست سازمان در این‌جا مقصود است.

[80] کیبورد (Keyboard): صفحه کلید

[81] دولوپمنت (Development): توسعه؛ در این‌جا منظور کاری که آن فرد جلو می‌برد.

[82] اچ ‌آر (HR: Human Resources): منابع انسانی، کارمندان یک سازمان؛ در اینجا منظور واحد منابع انسانی سازمان است.

[83] اکسس (Access): دسترسی

[84] اکسس ‌کارد (Access Card): کارت دسترسی

[85] ماگ (Mug): لیوان سرامیکی

[86] اسکورت (Escort): در این‌جا مشایعت و همراهی کردن شخصی توسط نیرو‌های حراست سازمان برای رفتن به بیرون از مجموعه، است.

[87] پروتکت (Protect): حفاظت کردن

[88] سو (Sue): شکایت کردن، تعقیب قانونی کردن

[89] فایربک (Fireback): به تندی واکنش نشان دادن

[90] پلان (Plan): طرح، برنامه

[91] پرفورمنس (Performance): عملکرد

[92] اگزیت اینترویو (Exit Interview): مصاحبه‌ای که در زمان خروج شخصی از یک سازمان اتفاق می‌افتد.

[93] مدیریت (Management)

[94] انی ‌وی (Anyway): در هر صورت، به هر حال

[95] لویالتی (Loyalty): وفاداری

[96] سی لول (C-level): مدیران سطوح ارشد شرکت را می‌گویند.

[97] محصول (Product)

[98] آفر (Offer): پیشنهاد

[99] تکنولوژی (Technology): فناوری

[100] لویال (Loyal): وفادار

[101] استیبل (Stable): ثابت، پایدار، مداوم

[102] مهارت ‌‌های نرم (Soft Skills): ترکیبی از مهارت‌‌های افراد، مهارت‌‌های اجتماعی، مهارت‌‌های ارتباطی، ویژگی‌‌های شخصیتی، نگرش‌ها، ویژگی‌‌های شغلی، هوش اجتماعی و ضرایب هوش هیجانی و غیره است که افراد را قادر می‌سازد تا با دیگران، عملکرد و تعامل خوبی دارشته باشند.

[103] مهارت ‌‌های سخت (Hard Skills): مهارت هایی مثل  کسب توانایی فنی یا یادگیری دانشی چون زبان خارجی دیگر، ریاضیات، علوم کامپیوتر و … در مسیر شغلی افراد است و به کارمندان کمک می کند که مسیر حرفه ای خود را بهبود و رشد ببخشند و به طور معمول سنجش این مهارت ها نسبتاً آسان است.

[104] آن‌ بردینگ (Onboarding): استقرار کارمند جدید در سازمان و آشنا کردن وی با مجموعه

[105] هدفون (Headphone)

[106] سوشالایز (Socialize): معاشرت کردن با دیگر افراد در رویداد یا مکانی

[107] فمیلیرالایز (Familiarize): آشنا کردن

[108] اینستال (Install): نصب

[109] اورینتیشن (Orientation): آشنا سازی

[110] پرزنتیشن (Presentation): ارائه

[111] کامینیوکیشن (Communication): ارتباط

[112]‌ ترشولد (Threshold): آستانه

[113] وایلیت (Violate): نقض کردن، شکسته شدن

[114] رول مدل (Role Model): الگوی افراد؛ شخصی که به عنوان الگو، برای افراد زیادی الهام‌بخش باشد.

[115] پیر (Pier): هم رده

[116] کسب و کار (Business)

[117] بیزنس اونر (Business Owner): صاحب کسب و کار

[118] افیشنت (Efficient): کارا

[119] اپیسود (Episode): قسمت

[120] اکالیپتوس (Okaliptus): یک نوع گیاه معطر

[121] کامنت (Comment): نظر، اظهار نظر

[122] دینامیک (Dynamic): پویا، حرکت با نیروی محرکه

[123] تایتل (Title): عنوان

[124] پروداکتیویتی (Productivity): بهره‌ وری

[125] پارامتر (Parameter): معیار و شاخص

[126] الکساندر استروالدر (Alexander Osterwalder): نویسنده کتاب Business Model Generation یا خلق مدل کسب و کار

[127] بیزینس (Business): کسب و کار

[128] استراتژی (Strategy)

[129] کلیشه (Cliché): رفتار قالبی

[130] کنسل (Cancel): لغو کردن

[131] توییتر (Twitter): یک شبکه­ی اجتماعی و سرویس ارائه دهنده­ی میکروبلاگ است که به کاربران اجازه می‌دهد تا پیام متنی را که توییت نامیده می‌شود، ارسال کنند.

[132] تلگرام (Telegram): یک نرم‌افزار برای ارسال و دریافت انواع پیغام متنی، صوتی، ویدیو، …

[133] لینکداین (LinkedIn): شبکه‌ای است که افراد مختلف با تخصص‌های گوناگون در آن عضو می‌شوند و با حرفه‌ای‌های کار خود ارتباط برقرار می‌کنند. هدف این افراد ارتباطات کاری، اشتراک‌گذاری دانش و مهارت یا پیدا کردن بهترین موقعیت‌های شغلی است.